Francisco Rocha Gonçalves: "Sem medir não conseguimos gerir"

No IPO do Porto, foram feitas várias mudanças estruturais e inovadoras, como o trabalho multidisciplinar, a informatização de todo o ciclo de cuidados e sua melhoria pela introdução de novas tecnologias.
Francisco Rocha Gonçalves: "Sem medir não conseguimos gerir"
Pedro Trindade
Filipe S. Fernandes 29 de novembro de 2017 às 09:53
Francisco Rocha Gonçalves é vogal executivo do conselho de administração do IPO do Porto, onde está há seis anos. Especialista em saúde, é licenciado em Economia pela Faculdade de Economia do Porto e doutorado em Gestão pelo ISEG, foi consultor da Eurotrials e é professor e investigador em diversas instituições do ensino superior e ciência.

Como é que foi feita a organização em torno dos Porter's Integrated Practice Units? Qual foi a sua evolução ao longo do tempo?
As clínicas de patologia (IPU de Porter) representam uma inovação da estrutura organizacional dos hospitais. Desde 2007 que se estabeleceram 11 clínicas de patologia para todos os doentes do IPO Porto e foram várias as mudanças estruturais implementadas, algumas das quais de elevado carácter inovador, nomeadamente o vinco definitivo no trabalho multidisciplinar, a informatização de todo o ciclo de cuidados e sua melhoria pela introdução de novas tecnologias. Como sem medir não conseguimos gerir, estabelecemos um Outcomes Research Lab que monitora outcomes em saúde, Patient Reported Outcomes (PROM), em particular a análise da qualidade de vida dos doentes em tratamento e custos da prestação de cuidados.

O que é que de facto mudou no IPO? Quais foram os ganhos em saúde para os doentes?
Acentuou-se o carácter do tratamento centrado no doente e multidisciplinar em toda a sua abordagem. Para os doentes, este tipo de organização permite uma gestão mais eficiente da actividade a par de uma melhoria na qualidade assistencial, maior acesso e aumento da satisfação com o serviço do hospital.

Tudo isto, em simultâneo, acrescenta valor não só para o doente, mas também para a organização: mais recursos disponíveis; aumento do volume e qualidade geral; menores custos unitários; acesso melhorado à população; capacidade de transferir melhores práticas, por uma rede de afiliação; redução de tempos de espera.

Quais foram as maiores dificuldades para a sua implementação?
Um processo de planeamento, organização e direcção de uma instituição para um modelo organizativo novo, e para uma filosofia que supera as expectativas que anos de formação e prática sedimentaram, é sempre desafiante. Mas as equipas e os doentes sabem aderir a ideias como as de qualidade e de futuro. Por isso a adesão cresceu natural, rápida e espontaneamente.

As equipas e os doentes sabem aderir a ideias como as de qualidade e de futuro. Francisco Rocha Gonçalves
Vogal executivo do conselho de administração do IPO Porto 

Nem mesmo o tema económico deve ser visto como obstáculo. Será antes uma oportunidade para a afirmação do próprio conceito de VBH (Value Based Healthcare). A colaboração de diferentes profissionais e especialidades tem permitido uma gestão mais eficiente dos recursos e também um aproveitamento das sinergias que daí resultam eliminando actos desnecessários e duplicados.

Quais são os factores críticos de sucesso à implementação do Value Based Healthcare?
Primeiro, a assertividade da visão implementada e aprofundada sistematicamente desde 2007, quanto à definição de hospital compreensivo e centrado no doente, e ainda quanto aos objectivos e resultados a perseguir. Acresce a forte cultura organizativa do IPO do Porto, cuja génese remonta a 1974 com a fundação do hospital.

A estratégia actual de VBH assenta nisto e numa determinação de incorporar o futuro do digital, de construir processos de trabalho partilhados e comuns, partindo silos e fronteiras corporativas, em direcção ao doente, bem como uma orientação para a aprendizagem e a melhoria contínua.

Por fim, há competências que são ferramentas de gestão quotidiana do VBH, como o rigoroso controlo da actividade assistencial, das metas estratégicas e a constante busca de aperfeiçoamento e de coerência nas práticas de gestão (ser consequente quanto aos valores de centralidade do doente), a obrigação de ter uma visão clara e uma palavra determinante sobre o futuro dos cuidados e da ciência em oncologia em Portugal e na Europa. 






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Farto de BURROS Há 2 semanas

Se não houver nuvens não chove.....