Liderança: A diferença que (não) faz ser mulher

A discussão sobre lideranças no feminino e no masculino está cheia de lugares comuns. Diz-se que os homens são mais competitivos, imediatistas e propensos ao risco e diz-se que se houvesse mais mulheres no topo, as coisas estariam melhores. Será mesmo assim?
Liderança: A diferença que (não) faz ser mulher
Elisabete Miranda 04 de novembro de 2015 às 12:00
As estatísticas são conhecidas e reveladoras de uma situação persistentemente discriminatória: apesar de igualarem os homens em nível de instrução e de força laboral, as mulheres ganham menos e têm maior dificuldade em ascender aos cargos de topo. O problema não é estritamente português mas é tipicamente mais português, já que, por cá, os indicadores de desigualdade gritam mais alto: na administração das empresas do PSI-20, só 9% dos lugares são ocupados por mulheres; entre os reguladores, só cinco em 21 são mulheres; e no sector privado, para funções iguais, a remuneração é 21% mais baixa, com a discriminação a aumentar à medida que a qualificação sobe. Será que "as mulheres têm estilos de gestão diferentes - e menos eficazes - do que os homens?", é, por isso, uma pergunta que tem ocupado muitos investigadores, mas que não tem produzido resposta conclusiva.

Nelson Ramalho, doutorado em psicologia social e organizacional, chama a atenção para duas leituras de sinal contrário que vêm sendo feitas, e que, em sua opinião, são igualmente enganadoras. Por um lado, o estereótipo que diz que as mulheres não têm o que é preciso para serem boas líderes. Assertividade, autoridade, controlo emocional são "boas" características de liderança, e encontram-se nos homens. Por outro lado, e para contrariar a discriminação, "começa a haver pressão social no sentido de reconhecer na mulher um estilo de liderança que venha colmatar os erros do homem". É nesta última categoria que o professor do ISCTE inclui as teses que defendem que, se houvesse mais mulheres a mandar no sector financeiro, o sistema não tinha implodido: "Não se pode dizer tal coisa. O desempenho das mulheres depende da socialização de que foram alvo, e se ela tiver sido exactamente igual à que levou os homens a tomar o risco, não faz diferença nenhuma. O problema está nos valores veiculados, e aí encontramos uma amplitude muito grande dentro de cada sexo".


Não se pode dizer que as mulheres têm um estilo de liderança diferente. Tudo depende da socialização de que foram alvo. 
Nelson Ramalho, Professor no ISCTE, especialista em Psicologia Social e Organizacional


Patrícia Palma, coordenadora da Escola de Liderança e Inovação do ISCSP, concorda que não se podem colocar as diferenças em termos de sexo, mas considera que "se tivessem sido adoptadas lideranças mais femininas que actuassem em contraponto à lideranças masculinas, de certeza que não teria havido tantas decisões imprudentes". E aqui introduz uma diferença subtil mas significativa para quem investiga estas matérias: uma coisa são as distinções baseadas no sexo (homem/mulher) outra as baseadas no género (feminino/masculino). Enquanto as primeiros assentam em diferenças biológicas, as segundas ilustram papéis sociais e psicológicos. 

Na prática, isto diz-nos que há características classificadas como tipicamente masculinas (centralização, racionalidade, competitividade) e femininas (empatia, delegação de poder) que podem ser encontradas em homens e em mulheres - isto é, "podemos ter homens que são líderes femininos e mulheres masculinos". Se até agora temos visto mais mulheres a adoptar estilos masculinos do que ao contrário é porque estes são os estilos prevalecentes. "Portugal é um país com grande distanciamento hierárquico, temos uma matriz cultural muito formal e paternal, com baixo nível de autonomia, e nesse sentido o estilo de gestão masculino é mais premiado", sustenta a professora universitária.


Em Portugal temos uma matriz cultural  formal e paternal. Nesse sentido, o estilo de gestão masculino é mais premiado.
Patrícia Palma, Coordenadora da Escola de Liderança e Inovação do ISCSP


Nelson Ramalho acompanhou uma investigação recente no ISCTE que é ilustrativa. A partir do teste a quatro competências essenciais para uma boa liderança (perspicácia social, as capacidades de influenciar e estabelecer networking e o aparentar ser sincero), concluiu-se que não há diferença na distribuição destas características entre homens e mulheres. Contudo, quando se comparam as características com o género (as tais representações sociais do feminino e do masculino) registam-se diferenças em todas. Mais: quanto maior a presença das características dos dois géneros, maior é o nível de competências - ou seja, melhor o líder.

Se até aqui os papéis masculinos têm sido vistos como mais eficazes, no futuro, a tendência é para que as diferenças se esbatam, acredita Patrícia Palma. "De há dois, três anos para cá a investigação diz que a crise impõe novos modelos de organização que coloquem o cliente no centro da relação - e aí características como a capacidade de comunicação e a empatia começam a predominar". Nelson Ramalho concorda: "Há características que remetem para que alguns traços mais femininos ajudem a responder a necessidades do futuro: comunicação, integração, construção de redes, vão mais ao encontro das interdependências que estão a ser criadas". Uma vez mais: traços mais femininos não são necessariamente atribuíveis a mulheres.

Mas, se não se podem imputar diferenças significativas de gestão a mulheres e homens, porquê tanta ênfase na necessidade de as mulheres ocuparem mais cargos de topo? "Por uma questão de igualdade" responde Nelson Ramalho. "E não é nada pouco".


9%
Mulheres
Nos conselhos de administração das empresas do PSI-20, há 9% de mulheres (2014). Pior que Portugal só Malta, Grécia, Hungria e Chipre.
22%
Lugares
A administração nas empresas públicas tem 22% de mulheres. 10,8% estão na presidência. A situação não é famosa, mas as empresas do Estado comparam melhor.
5
Mulheres
Há cinco mulheres entre os 21 administradores de cinco reguladores: CMVM, Banco de Portugal, Autoridade dos Seguros, ERSE e Anacom. "Presidentas" só há uma.
-21%
De remuneração
No privado, para as mesmas áreas funcionais, as mulheres ganham em média menos 21% do que os homens. O estudo compara 84 dos 99 ramos de actividade.
-29%
Nos quadros altos
Quanto maior a qualificação maior a diferença salarial, ou seja, a discriminação é maior entre os quadros superiores: em média, as mulheres ganham menos 29%.
2.100
Milhões de dólares
É o crescimento potencial das economias da Europa Ocidental, em 2025, caso se alcance até lá a igualdade de género, segundo contas da consultora McKinsey.

Igualdade
A mudança lenta que está em curso
Depois da Assembleia da República, onde as listas de candidatos a deputados têm de prever pelo menos 1/3 de mulheres, também os reguladores deverão garantir maior equilíbrio de género. No sector privado, há tentativas de sensibilização.

Reguladores: alternância e quotas
A lei das entidades reguladoras determina a alternância de género na presidência dos reguladores e uma quota de 33% dos lugares para o sexo sub-representado (neste caso, as mulheres). Isto significa que os próximos presidentes da CMVM, ERSE e ISP deverão ser mulheres e que os conselhos de administração deverão ser mais diversos do ponto de vista do género. O Banco de Portugal tem um estatuto à parte, não está abrangido por estas regras (e tem regredido nesta matéria).

Sector público: planos de igualdade
As empresas do sector empresarial do Estado estão obrigadas a preparar periodicamente planos de igualdade.

Cotadas: 30% de mulheres é aspiração
No sector privado, há tentativas de persuasão. Teresa Morais, ex-secretária de Estado da Igualdade, que durante o seu mandato desafiou os gestores (e chegou a classificar a nossa classe empresarial de "profundamente retrógrada") sensibilizou as empresas cotadas para que, até ao final de 2018, tenham pelo menos 30% de mulheres nos conselhos de administração. Na Alemanha, a regra será obrigatória a partir de 2016.

Sector financeiro: fixar objectivos
Para o sector financeiro, o regime geral das instituições de crédito passou a prever, de 2014 em diante, que a política interna de selecção e avaliação dos membros dos órgãos de administração e fiscalização deve fixar objectivos para a representação de homens e mulheres e conceber uma política destinada a aumentar o número de pessoas do género sub-representado.



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