David Patient
David Patient 18 de junho de 2017 às 20:10

Liderar em ambientes em rápida mudança

Barack Obama foi muitas vezes chamado de "Comunicador Supremo". De facto, tal como com outros líderes, a sua capacidade para liderar e promover a mudança depende de muito mais do que da autoridade formal ou da qualidade das decisões.

A História irá ainda julgar o sucesso do seu mandato, mas o papel da comunicação é inegável. O mesmo acontece com os líderes das organizações. Especialmente em ambientes em rápida mudança.

 

Nem todos os contextos exigem o mesmo da liderança. Em mares calmos, o papel do capitão é menos crítico. Nestas circunstâncias, é provavelmente sensato fazer as coisas que já resultaram no passado. A comunicação pode ser menos frequente, geralmente do topo para a base, e focada na monitorização do desempenho. O foco pode colocar-se "naquilo" que precisa de ser feito e em "como" fazê-lo, em vez de no seu "porquê".

 

Imaginemos agora um navio no seio de uma tempestade, entrando num porto desconhecido, com pouca visibilidade. O capitão não pode apenas seguir procedimentos e fazer aquilo que já funcionou no passado, porque as circunstâncias são diferentes. Não há tempo para que ele considere toda a informação para tomar decisões refletidas. O que é necessário é que a comunicação facilite a aprendizagem, distribua responsabilidades e encoraje a inovação. Parece simples, mas não é.

 

Para liderar num ambiente em rápida mudança, a frequência, a duração e o conteúdo da comunicação devem ser diferentes. As organizações aprendem mais rapidamente e adaptam-se de forma mais eficaz quando os líderes incitam a participação a todos os níveis da organização. A informação e as competências necessárias para tomar decisões rápidas deixa de estar concentrada apenas no topo, sendo necessário procurar contribuições na linha da frente. Perspetivas diferentes aumentam a qualidade e a criatividade das decisões, e quando os colaboradores contribuem para as decisões ficam mais comprometidos com a sua implementação.

 

A comunicação do topo para a base ainda é importante, mas em ambientes turbulentos deve ir além do "quê" e do "como", e focar-se no "porquê". Não peça simplesmente aos colaboradores "confiem em mim, eu sou o chefe". Desenvolva a confiança partilhando uma visão – um mapa - de para onde quer ir. Partilhe informação à medida que a obtém, de forma que os colaboradores se sintam em controlo e envolvidos. Os colaboradores irão aceitar a mudança e permanecer motivados caso as razões por trás dessa mudança lhes sejam explicadas, de preferência presencialmente, para que possam fazer perguntas e dar "feedback".

 

Em momentos de incerteza e mudança, prestamos maior atenção ao comportamento dos nossos líderes. Acima de tudo, perguntamo-nos se aquilo que eles fazem é consistente com aquilo que dizem. E no caso de haver uma discrepância entre palavras e atos, julgamos os nossos líderes essencialmente por aquilo que fazem. Por isso, comunique bem, mas faça também questão de "pôr as mãos na massa", ou os seus colaboradores podem encontrar um outro navio para continuar a sua viagem.

 

Professor do The Lisbon MBA

Artigo em conformidade com o novo Acordo Ortográfico

 

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