Cristina Simon
Cristina Simon 12 de março de 2017 às 19:15

Para onde vai a gestão do desempenho?

Os sistemas de avaliação de desempenho são muito mais do que uma simples prática de recursos humanos, porque representam a essência do que tem sido até ao momento a relação empregador-empregado.

Os sistemas de avaliação de desempenho são muito mais do que uma simples prática de recursos humanos.

 

Há um ano abriu-se um debate em grande escala sobre a mudança na avaliação de desempenho nas organizações. Antes disso, algumas empresas, encabeçadas, entre outras, pela General Electric e a Adobe, já haviam redesenhado os seus processos de forma radical, eliminando até o conceito de "avaliação" da sua terminologia. Os novos sistemas caracterizam-se pelo desaparecimento das distribuições forçadas e minimização das qualificações, pelo "feedback" contínuo por parte do supervisor e pela integração dos colegas como avaliadores ocasionais ao longo do processo. Contudo, na prática, foram muito poucas as organizações que levaram a cabo uma revisão profunda dos seus métodos. A par com esta resistência, reforçou-se toda uma linha de opinião que sustenta que, apesar da sua impopularidade, o sistema tradicional deve manter-se porque, em geral, funciona bem e porque, enquanto não há uma alternativa clara, é melhor não mexer naquele que existe actualmente.

 

Para entender a situação é preciso analisá-la com mais profundidade. Estou totalmente de acordo com Peter Cappelli, professor da Wharton, para quem os sistemas de avaliação de desempenho são muito mais do que uma simples prática de recursos humanos, porque representam a essência do que tem sido até ao momento a relação empregador-empregado. Esta relação tem sido puramente economicista e transaccional, baseada numa relação de carreira a longo prazo e trabalhadores basicamente a tempo inteiro. O trabalhador, contratado sob um sistema hierárquico, podia ser avaliado pelo seu superior imediato e supervisionado única e directamente por ele. Tudo isto num contexto de negócios planificáveis no horizonte de um ano e com metas relativamente fáceis de definir.

 

É evidente que este tipo de relação de emprego tem os dias contados. Cada vez são mais as empresas que renunciam a fixar objectivos de médio e longo prazo. O empregado de uma empresa média grande tem, por norma, três a cinco "chefes" ou linhas de reporte. O profissional actual quer aprender no seu trabalho diário, desenvolver as suas capacidades, ser o protagonista do processo e não tanto ser passivamente "avaliado" da forma tradicional. Os trabalhadores valorizam cada vez mais as opiniões dos seus colegas e respeitam menos o poder hierárquico. Perante isto, pode continuar a considerar-se que a forma clássica de avaliar os empregados ainda é válida? Se as novas soluções que estão a aparecer não são consideradas adequadas, é responsabilidade da área dos recursos humanos explorar outras novas, e da direcção fomentar e apoiar as mudanças profundas que acompanham a actualização destas práticas que são tão importantes para os resultados da empresa.

 

Professora RRHH em IE Business School

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