Francisco Veloso
Francisco Veloso 29 de janeiro de 2017 às 20:02

Quem disse que empresa antiga não aprende com start-ups?

No ano passado, a Ford adquiriu a Chariot, uma start-up de transporte em que toda a interação com o cliente é realizada através de dispositivos móveis, como na Uber, mas em que o transporte é coletivo, através de carrinhas, com as rotas determinadas pelos clientes através de "crowdsourcing".

Também em 2015, o gigante Wallmart comprou a start-up Jet.com, uma empresa de "online hard discount". Igual interesse despertou a aquisição por parte da GM da empresa Cruise Automation, que faz navegação automática.

 

Estes exemplos marcam uma alteração significativa de atitude e perspetiva por parte de empresas estabelecidas em setores mais tradicionais como a manufatura ou a distribuição e retalho. Enquanto tecnológicas como a Cisco ou a Oracle têm sistematicamente adquirido start-ups tecnológicas como parte do seu processo de desenvolvimento, empresas mais tradicionais tipicamente preferiam desenvolver as suas próprias soluções, ou fazer aquisições quando uma empresa ganhava uma dimensão relevante no mercado. Mas, em 2015, empresas estabelecidas não tecnológicas investiram cerca de 10 mil milhões de dólares a adquirir start-ups tecnológicas apoiadas por capital de risco, quase o dobro do montante investido em 2014 e o valor mais elevado dos últimos anos. E esta aposta está cada vez mais institucionalizada. Por exemplo, a Siemens anunciou em Junho do ano passado que iria investir cerca de 1,1 mil milhões de dólares nos próximos cinco anos numa nova unidade de start-ups. Anúncios equivalentes foram realizados em 2016 por empresas tão diversas como as sopas Campbell, os cereais Kellogg's, ou a Airbus.

 

Mas estes movimentos demonstram também a dificuldade e os obstáculos que representam a junção de dois mundos muito diferentes. As métricas e avaliações pelas quais as start-ups se medem face ao seu valor de mercado faz com que exista um desequilíbrio grande entre o comprador e o alvo, que torna a aquisição e sua subsequente integração difícil. Por exemplo, a Wallmart vale cerca de 65 vezes o que pagou pela Jet.com, embora tenha receitas 480 vezes superiores. As tecnológicas estabelecidas absorvem alguma desta dificuldade pagando as aquisições em ações, também elas muitas vezes sobrevalorizadas, um caminho que não está normalmente disponível para companhias "blue-chip."

 

A alternativa é tentar entrar em start-ups cedo no seu processo de desenvolvimento, como o exemplo da Ford com a Chariot, em que as valorizações não são tão significativas. Mas nessa fase existe ainda mais risco, pelo que há que encontrar formas de identificar, selecionar, apoiar e, depois gerir um portefólio de pequenas start-ups, competências novas para estes gigantes. Não há dúvida de que este caminho está a ser trilhado por cada vez mais empresas estabelecidas. Estas organizam agora regularmente concursos e ciclos de aceleração para conhecerem, e potencialmente investirem, em start-ups a trabalhar em áreas relevantes para a sua atividade. Olhando para Portugal, apenas no último mês, a Fidelidade (protechting), a EDP (free electrons) e a Brisa (grow mobility) são três exemplos de empresas que anunciaram ou lançaram iniciativas com este objetivo.

 

A dinâmica de mudança tecnológica e o digital e a mobilidade, em particular, estão a entrar em todos os negócios, e os protagonistas vão ser muitas iniciativas empreendedoras. É crítico para todas as empresas aprender a navegar nesta nova realidade, e compreender que empreendedores que aparentemente nada têm que ver com o nosso negócio vão fazer parte das suas soluções para estes novos desafios. Há que trilhar o caminho!

 

Diretor da Católica-Lisbon School of Business & Economics

 

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