Gestão & Administração Equipas multigeracionais e multiculturais: como fazer desta nova realidade uma vantagem competitiva?

Equipas multigeracionais e multiculturais: como fazer desta nova realidade uma vantagem competitiva?

Numa altura em que “baby boomers” e “millennials” se cruzam nos corredores das mesmas empresas, saber o que os une e o que os separa é fundamental para potenciar o sucesso do negócio.
Equipas multigeracionais e multiculturais: como fazer desta nova realidade uma vantagem competitiva?
C-Studio 23 de junho de 2017 às 18:32

A gestão do capital humano é um dos grandes desafios que se coloca hoje a qualquer organização. É cada vez mais claro que a motivação das equipas tem um impacto directo nos resultados e as empresas tendem a investir cada vez mais na retenção de talento, em políticas activas de recrutamento e em arquitectar estratégias de incentivo ao desenvolvimento da carreira.

A forma como as companhias mais valiosas da actualidade olham para o tema e o esforço que fazem para ser tão ecléticas quanto possível, nas políticas de atracção e retenção de talento, são um sinal claro de que este é um ingrediente do sucesso na sua organização.

 

Mas a dúvida é mais do que razoável: num contexto em que as equipas envolvem cada vez mais pessoas de várias gerações, com objectivos e formas de trabalhar distintas, o que devem as empresas fazer para que todos os colaboradores "vistam a camisola"?

 

Numa empresa de pequenas dimensões, conhecer as motivações de cada colaborador, promover um ambiente informal e desenvolver o espírito de equipa é uma tarefa que pode ser guiada pelas dicas que cada membro do grupo vai dando.

Numa organização maior, manter um nível de proximidade que permita conhecer as aspirações e as expectativas de cada colaborador e responder a isso é um desafio mais complexo e há vários estudos que o demonstram.

A importância do capital humano

A pesquisa que serviu de base ao Índice de Excelência na gestão do capital humano em Portugal, realizada em 2016 e divulgada este ano, mostrou que quanto maior é a organização menos positiva é a avaliação dos colaboradores, no que se refere à gestão dos recursos humanos, algo que se destaca mais ainda na função política, na qual a satisfação com este indicador é baixa para mais de metade dos colaboradores.


O mesmo trabalho, desenvolvido pela Neves de Almeida | HR Consulting, em parceria com a Human Resources Portugal e o INDEG-ISCTE, deixou algumas pistas relevantes em relação àquilo que, de uma forma genérica, os colaboradores mais apreciam nas empresas em que trabalham, no que se refere às políticas de recursos humanos.

 

A política motivacional mais valorizada pelos mais de 46 mil inquiridos é a recompensa e a principal razão apontada pelos colaboradores para permanecerem numa empresa é o gosto pelo trabalho que desenvolvem, logo seguido do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Este é um factor muitas vezes apontado como crítico para gerações mais novas, como os "millennials", mas que aqui se posicionam em destaque num contexto mais abrangente, apontado por quase um terço dos inquiridos. Quase ao mesmo nível surge a relação com os colegas.

 

As conclusões do estudo, que envolveu e destacou empresas como a Leroy Merlin, Edotnear, Dell ou Brisa, indicam que não há uma equação perfeita para converter os colaboradores em membros de uma verdadeira equipa, mas deixa algumas pistas que, pelo peso nas respostas obtidas, se revelam transversais a diferentes grupos etários.

 

Mas a questão também deve ser endereçada a outros níveis. As empresas não devem temer o facto de combinar perfis completamente distintos, até porque essa heterogeneidade pode produzir resultados positivos, mas também não devem ignorar que pessoas que cresceram com influências distintas e que estão em momentos da vida distintos podem precisar de estímulos diferentes, formas de comunicação diferentes e uma envolvente de projectos distinta. Alguém que já é avô pode ver com bons olhos um horário flexível o suficiente para ir buscar o neto à escola. Quem é mais novo pode preferir o apoio da empresa para fazer um doutoramento, ou trabalhar fora do país.

 

Flexibilizar é palavra de ordem

A receita apontada por vários especialistas vai por isso no sentido de apostar em fórmulas flexíveis e isso também se aplica à organização diária do trabalho e do espaço.

 

Promover um ambiente flexível o suficiente para que os chamados "baby boomers" (quem nasceu entre 1946 e 1964), que passaram os últimos 20 anos a contribuir para o desenvolvimento da empresa, continuem a sentir-se confortáveis com as ferramentas que usam no dia-a-dia e os métodos de trabalho que lhe são propostos é tão importante como apostar em modelos mais abertos, capazes de atrair e entusiasmar os "millennials" (nascidos entre 1980 e 1996), mais informais e que cresceram com a tecnologia.

 

Igualmente importante é determinar limites e regras, de forma a garantir que todos os caminhos em aberto viabilizam o mais importante: manter a comunicação entre si e a troca de informação.

 

Fomentar a troca de ideias e promover projectos transversais são outros elementos importantes numa estratégia deste tipo. Se as pessoas conhecerem de perto e forem envolvidas noutras formas de trabalhar, que embora distintas da sua produzem resultados, terão argumentos reforçados para respeitar as diferenças. Neste contexto, as atividades de "team building" também podem ter um papel relevante, tal como a existência de espaços comuns de convívio dentro da empresa, a promoção de atividades de grupo e fóruns internos.

 

A própria comunicação da empresa deve adaptar-se às características do grupo que a compõe. Comunicar por e-mail, plataformas colaborativas online, ou vídeo não são opções que se excluam entre si. E podem representar um esforço mínimo, a troco de um resultado importante na capacidade de chegar da forma mais efectiva a todos os membros de uma equipa, que se quer coesa e afinada para fazer da empresa um "player" mais competitivo no seu mercado.