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Até ao limite. Alternativas de gestão ao downsizing

Estamos perante um tema, infelizmente, muito em voga e com uma conotação pouco simpática. A eficiência é e será cada vez mais uma área crítica para vencer no mercado, em qualquer sector, mas em tempo de crises abruptas, a não assimilação da crise...

Duarte Ramos | Rita Pedroso 10 de Dezembro de 2009 às 14:57
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A entrada em crise numa determinada empresa pode levar a cortar custos de menos planeada e mais impulsiva. A criação de um plano de resposta é o primeiro passo para gerir a situação de forma correcta

Estamos perante um tema, infelizmente, muito em voga e com uma conotação pouco simpática. A eficiência é e será cada vez mais uma área crítica para vencer no mercado, em qualquer sector, mas em tempo de crises abruptas, a não assimilação da crise em tempo útil e razoável, poderá levar a medidas extremas e que acabam por cortar custos e eficiência. Assim, as empresas estarão a condenar ainda mais as poucas possibilidades de subsistência que ainda possuem e a correr o risco de condenar definitivamente também as suas capacidades para gerar rentabilidade.

Gostaríamos, assim, de descrever o processo padrão de entrada em crise numa determinada empresa e a forma como a negação deste contexto poderá levar a cortar custos de uma forma menos planeada e mais impulsiva.

Em qualquer crise - como nalgumas doenças crónicas - existe um processo de assimilação característico: Uma primeira fase de choque e negação, uma segunda de revolta e emotividade e uma terceira caracterizada pela negociação, criando uma noção falaciosa de que factores exógenos podem ser controlados; uma quarta fase de depressão e perda de índices motivacionais e de produtividade; uma última fase de aceitação da realidade.

Negação
As empresas não aceitam naturalmente o facto de poderem perder uma parte considerável do seu negócio sem que nada ou pouco possam fazer. É comum a existência de uma percepção errada aos primeiros sinais financeiros e de procura que reflectem uma tendência negativa premente e incontornável. Atribui-se rapidamente a estes valores uma correlação, por vezes fictícia, com outras variáveis que acabam por não explicar nem sustentar uma realidade com novas e indesejáveis regras e uma dinâmica recessiva. Não é fácil mudar uma mentalidade e processos balizados para atingir crescimento para uma lógica de abrandar quedas.

A melhor forma de passar rapidamente esta fase é abordar, ao mais alto nível de gestão, esta possibilidade desde o início. Não criar um tabu com a palavra crise, recessão, controlo de custos ou mudança radical de planos. Colocar rapidamente a possibilidade de existir uma crise localizada ou conjuntural. Existe, na física, uma lei que se chama "Navalha de Ockham". Este teorema sustenta que entre várias causas que podem explicar um fenómeno, a mais simples costuma ser mais real que as mais rebuscadas. E esta frieza na consideração célere de uma crise, poderá levar a um planeamento de fases de controlo de custos, que poderão antecipar bastante a opção de downsizing.

Revolta e emotividade
Se não se planeou correctamente onde, quando e por que fases se podem controlar custos - porque na verdade nunca se saber ao certo a duração e intensidade máxima de uma recessão - partimos do pressuposto que uma determinada empresa atinge este estágio com os mesmos custos fixos da primeira.

Nesta fase, a acumulação de evidências preocupante já é tão óbvia, que dificilmente alguém na empresa não terá percebido a alteração do normal funcionamento da organização. Na ausência de qualquer comunicação da direcção da empresa é natural que todas as conjecturas venham a surgir. Haverá quem pense, todos os dias, qual será o seu último. Ou quem perceba que os seus planos de crescimento não têm resposta e que a sua carreira estará num impasse. Outros pensarão no pior cenário, na própria capacidade da empresa em subsistir. Outros atribuirão ao silêncio alguma inoperância da gestão da empresa. Em qualquer caso, esta fase terá um impacto óbvio nos índices de produtividade da organização e na própria estabilidade dos seus colaboradores.

Negociação
Numa doença grave esta fase caracteriza-se pela negociação "mágica" de um doente com Deus, sorte ou qualquer outra entidade incorpórea. "Porquê eu? As coisas hão-de correr melhor". Numa empresa em crise este estágio é deveras perigoso. A espera por melhores dias, por uma reviravolta ou um sentimento de justiça perante os concorrentes - porque afinal todos têm razão para existir - leva a não tomada de decisões e à aposta na continuidade de maus resultados sem que pouco ou quase nada seja feito para os conter. Os sentimentos atrás descritos persistem, os custos mantêm-se e as possibilidades de sobrevivência diminuem. A inoperância continua e o tempo de cada uma destas fases até pode ser curto e directamente correlacionado com a intensidade da crise recessiva.

Depressão
Nesta fase as evidências de mau estar na empresa são gritantes. Todos os elementos da empresa já terão sentido alterações ou suspensão dos seus intentos profissionais, terão eventualmente visto partir abruptamente alguns dos seus pares e percebem a consternação vigente. Ninguém tem respostas nem tomou medidas para controlar uma realidade há algum tempo bastante vívida. Os gestores não têm mais respostas para determinados problemas e sentem as suas funções esvaziadas, os seus subordinados sentem a ausência de soluções como inoperância e com desespero. Os problemas adensam-se.

Aceitação
Depois de se perceber que a crise está há muito instalada a gestão da empresa reage. De forma repentina são anunciadas medidas drásticas e que levam, na maioria das vezes, ao despedimento e extinções de postos de trabalho. A decisão é tomada de forma rápida e de forma tão pouco ponderada quanto maior a gravidade do quadro financeiro da empresa. Esta resposta corta custos cometendo dois erros: Retira margem de recuperação e eficiência à empresa; responde a problemas que começaram, pelo menos há uns meses, e que são já extemporâneos. No momento em que as decisões são tomadas poderá já a crise estar numa fase de inflexão, ou estar ainda mais intensa e certamente as decisões, áreas afectadas e respostas organizacionais ideias serão já diferentes. A empresa definha em vez de resistir.

Como gerir este plano de forma diferente?

Negação
Assuma rapidamente e desde os sinais iniciais que poderá estar perante uma crise no seu sector ou no mercado. Coloque em cima da mesa essa possibilidade e crie um plano operacional de resposta. Até chegar ao downsizing poderá ir tomando medidas de contenção à medida e proporção da intensidade dos sinais: 1º corte de custos relacionados com fornecedores, com expediente de escritório, economato, consumíveis, rotas de viaturas da empresa; 2º corte de custos relacionados com contratos de equipamento, seguros ou rendas; 3º congelamento de progressões ou promoções; 4º renegociação de contratos imobiliários (até pela sua extensão); 4º utilização do lay-off, redução ou eliminação de trabalho temporário; colocação de determinados serviços em outsourcing. Enfim, olhando para o seu balanço de contas perceberá que um plano de contingência permitirá começar a controlar custos de forma mais ténue e ir adensando o seu impacto até às medidas mais drásticas. Se o plano for bem delineado, ao tomar medidas mais drásticas, não correrá o risco de ficar sem ninguém para uma função crítica.

Emotividade e Revolta
Tentar passar uma ideia interna de que a gestão tudo pode controlar ou, pelo contrário, que as coisas poderão não ser graves, poderá, como vimos, aumentar as proporções de um problema. Use e abuse da comunicação interna. Desde os primeiros sinais comunique a consternação. Mais do que alarmar, poupará choque, pânico e sentimentos de impotência na sua organização, precisamente na fase em que mais necessitar de focalização e produtividade.

Negociação
É difícil mas necessário comunicar que nem tudo se controla. Utilizar determinadas notícias para demonstrar o bom que, dadas as circunstâncias, a empresa ainda consegue fazer num ambiente quase hostil. Esta pode ser uma fase de eliminar a ambiguidade e o ruído na empresa e substituí-lo por acções com nome e bem delimitadas. Anuncie o congelamento de promoções, a redução de custos e a forma como todos os elementos farão concessões pela crise. Para alguns elementos, a médio-prazo, a crise poderá ser uma forma de consolidar uma equipa e aumentar níveis de solidariedade e entreajuda.

Depressão
Ninguém estará contente por ganhar menos, progredir menos ou ter mais dificuldade em desempenhar o seu trabalho. Mas ninguém estará surpreendido. Aceitemos que uma crise é sempre má e que ninguém gostaria de passar por ela. E obviamente que os índices de desmotivação estarão no seu auge. Por muito racional que seja um elemento da sua equipa, foi na sua empresa que sentiu dificuldades. É importante falar disso, mesmo em avaliações.

Aceitação
Possivelmente, neste caso, terá tomado também decisões que acarretaram downsizing. As áreas em que o efectuou teriam, contudo, um plano de contingência que previu o funcionamento de todas as áreas da empresa. Provavelmente os custos foram reduzindo gradualmente e o choque das medidas não terá sido tão forte, nem mesmo o número de pessoas afectadas. Nesta altura poderá ter uma noção de quando o mercado dará sinais de retoma e terá mais recursos para essa nova guerra.



*Associada da Teixeira de Freitas, Rodrigues e Associados
rita@teixeiradefreitas.pt

**Regional Director Hays
duarte.ramos@hays.pt
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