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Os novos tempos também chegam aos velhos negócios

A tradição já não é o que era mas, em muitos casos, apenas porque se tornou melhor. Conheça três negócios que exploram nichos de mercado em áreas onde muitas empresas estão a desaparecer, porque conseguiram adaptar-se a novos modelos de concorrência

Cristina A. Ferreira /Casa dos Bits 22 de Julho de 2010 às 10:48
E se de um excedente de produção a contar com o boom do ano 2000, de uma desistência da parceira de negócios para abrir um café ou da mudança de modas, que fez com que determinado tipo de botas deixasse de ser usado, não resultassem fracassos? E se daí viesse a chama para dar o toque de inovação necessário para renovar três negócios tradicionais, familiares, que em áreas distintas se afirmaram como modelos de criatividade? Deram a volta ao texto e reescreveram a história, juntando-lhe uma perspectiva de internacionalização. Se assim fosse provava-se, mais uma vez, que os modelos tradicionais não estão condenados à morte… como aconteceu.

À família de Sandra Correia a cortiça chegou em 1935, quando o avô da empresária montou uma fábrica. A unidade começou por produzir tacões de sapatos e algumas rolhas. Uns anos mais tarde a estrutura foi industrializada, já sob a direcção do pai da empresária que reposicionou o foco da produção para os discos de cortiça natural. O produto, usado nas garrafas de champagne e espumante, ganhou lugar central, numa aposta que se revelou certeira. Mais ainda porque aconteceu antes da passagem do milénio, altura em que todos os fabricantes da bebida por excelência das grandes comemorações engordaram stocks e se preparam para grandes festejos. Na altura isso valeu à entretanto renomeada de Nova Cortiça uma produção diária de cerca de 2 milhões de discos, para um milhão de garrafas.









"Se conseguíssemos provar que conseguíamos fazer um guarda-chuva em cortiça, resistente, seria um produto emblemático".

Sandra Correia, directora-geral da Pelcor.
Empresa Pelcor
Área de actividade Produção e venda de produtos em "pele" de cortiça
Mercados Em processo de internacionalização. Forte aposta nos Estados Unidos. Outras apostas: Reino Unido, França, Emirados Árabes
Funcionários 5. Forte aposta na sub-contratação e numa rede de parceiros.
Volume de negócios 300 mil euros
Apostas estratégicas Participação em feiras, associação da marca a produtos de qualidade; recurso aos apoios disponíveis (financeiros e de promoção), como a AICEP.





Transformar cortiça em moda

Um guarda-chuva. Foi este o primeiro produto que Sandra Correia levou a uma feira para testar o interesse na sua ideia de comercializar uma linha de produtos desenvolvidos a partir de cortiça. "Se conseguíssemos provar que conseguíamos fazer um guarda-chuva em cortiça, resistente, seria um produto emblemático". Resultou em cheio. Quando levou o acessório para uma feira de mulheres empresárias em Espanha deu nas vistas e percebeu que havia mercado para avançar com o novo negócio. Criou a marca Pelcor, contratou designers, estabeleceu parcerias com fábricas e com a colecção que já tinha começado a desenhar fez um catálogo.

Uma pesquisa prévia tinha-lhe permitido perceber que já existia alguma oferta de produtos de cortiça, mas a um nível muito artesanal. Explorou novas ideias e procurou tirar partido da forte indústria têxtil que existia no País para dar a forma final aos produtos. No início "foi uma aprendizagem para ambos os lados", comenta.

As fábricas parceiras trocavam o couro pela cortiça para fazer malas e outros acessórios e a Pelcor dava corpo aos produtos idealizados, primeiro no papel, ou na cabeça de alguém. Pelo caminho foi afinando a máquina e onde estavam 14 fábricas parceiras no início estão agora duas. O foco do negócio mantém-se o inicial. Em Portugal juntam-se às duas lojas próprias, o esforço de marcar presença em lojas de produtos turísticos de gama alta. Fora do País a aposta vai para lojas de acessórios de moda multimarca, um segmento que também se pretende conquistar em Portugal.

A presença em feiras é uma aposta central para dar a conhecer os produtos e angariar parceiros de distribuição. A empresa também já fez uma candidatura ao QREN que resultou num apoio ao processo de internacionalização e planeia nova candidatura. Sandra Correia, que hoje gere a 100% a Pelcor, lembra que as mulheres empresárias beneficiam de uma majoração de 10 por cento neste tipo de apoio. Também sublinha a importância de partir para um novo projecto com um bom plano de negócios e um conhecimento aprofundado do mercado.




Nos anos seguintes uma quebra acentuada nas encomendas, consequência de algum exagero nas estimativas das marcas, que avaliaram mal a dimensão dos festejos para a entrada no ano 2000, obrigou a empresa - entretanto envolvida na modernização de toda a linha de produção para cumprir normas de qualidade - a pensar em alternativas.

E foi para dar uso a um excedente da produção que Sandra Correia, administradora da Nova Cortiça, juntamente com o pai, que dirige a empresa, levou para o terreno uma ideia que cozinhava na cabeça de Sandra, fazendo as primeiras peças do que viria a ser uma colecção de produtos de pele de cortiça.

Passaram cinco anos. "De tanto plantarmos acabámos por colher", diz Sandra. A colecção de produtos de cortiça expandiu-se, no número de peças à venda e nas montras que foi conquistando. A mais recente, e uma das mais importantes conquistas a apontar, é a presença no Moma, em Nova Iorque. O museu quis dar espaço de exposição aos produtos portugueses e o IAPMEI fez a ponte até à Pelcor (empresa que nasceu do projecto e que é hoje autónoma) que usou a oportunidade para acelerar o processo de internacionalização. Os Estados Unidos eram um dos mercados já explorados mas os impactos positivos de um maior conhecimento da marca começam agora a sentir-se. Reflectem-se num maior número de visitas ao site da empresa e numa receptividade diferente dos potenciais clientes. Pelo caminho ficou muita dedicação à ideia, perseverança e cuidado para não dar passos maiores que a perna, garante.

Serviço prioritário… sempre
Paulo Apolónia recorda a mesma receita quando conta a história do negócio da família: a mercearia que era para ser um café/restaurante e se tornou uma das lojas mais conhecidas do Algarve pela diversidade de produtos que entrega ao cliente. Avelino Apolónia veio do Canadá, onde trabalhou 10 anos, com intenção de montar um café/restaurante em Almancil. Já com o espaço preparado e equipamentos comprados, a esposa Célia disse-lhe que não partilharia com ele o projecto. Avelino decidiu não avançar sozinho, mas já era tarde para desistir do investimento em equipamento e as hipóteses de troca propostas pelo fornecedor também não eram muitas. Acabou por optar por um supermercado. O filho Paulo, que juntamente com o irmão e o pai mantêm a gestão do negócio, conta que desde o início houve um esforço grande para criar uma oferta diferenciada do comum a qualquer supermercado. Muito centrada no serviço ao cliente e tão diversificada quanto possível.









"De alguma forma sempre nos limitámos a satisfazer os pedidos dos clientes".
Paulo Apolónia, administrador supermercados Apolónia.
Empresa Supermercados Apolónia
Área de actividade Comercialização de produtos alimentares
Mercados Portugal (Almancil e mais recentemente Galé). Planos de expansão para Cascais, mais uma loja no Algarve e sul de Espanha
Funcionários 300
Volume de negócios 30 milhões de euros
Apostas estratégicas Investimento continuo na apresentação do espaço, preocupação com o serviço ao cliente e a capacidade de responder a qualquer pedido.





Gourmet não, um verdadeiro supermercado

A dupla que iniciou a história dos supermercados Apolónia, os pais de Paulo, desdobrou-se em funções para assegurar os primeiros anos do negócio, marcados pela dificuldade de acesso a crédito e pela tentativa de assegurar uma oferta de produtos tão abrangente quanto o cliente solicitasse a algumas centenas de quilómetros da capital, onde estavam os fornecedores. A evolução na oferta de produtos foi-se fazendo na resposta à exigência dos clientes. O mesmo rastilho alimentou a expansão da oferta de serviços associados, como a criação de um balcão de sushi que prepara produtos na hora, uma padaria com pão quente ou a crescente aposta na comunicação, através do site e de uma revista já com uma tiragem de 20 mil exemplares, que se tornou também um ponto de contacto entre os clientes do supermercado e muitas empresas da região, interessadas em comunicar com aquele público.

Para um futuro próximo está prevista a abertura de novas lojas e a possibilidade de transformar o site, que já hoje recebe muito feedback dos utilizadores, numa extensão das lojas, com capacidade para aceitar encomendas.

Se hoje a funcionalidade ainda não está disponível é, como diz Paulo Apolónia, porque quando o passo for dado a empresa quer fazê-lo bem. A máxima é mais ou menos a que assegura aplicar ao mundo offline, que é como quem diz nas lojas físicas, e vê nisso um factor distintivo em relação a muito comércio tradicional. "Não é apenas necessário sê-lo é também preciso parecê-lo", diz. O trabalho e a dedicação têm de ser aspectos combinados com uma aposta na imagem, que no caso de um supermercado se traduz em organização, limpeza ou boa iluminação da loja, defende. A estas máximas e a uma outra que herdou do pai e que responsabiliza pela capacidade que a família tem mantido para investir constantemente na renovação do negócio - "o dinheiro da empresa fica na empresa" - junta uma certeza: os supermercados Apolónia não são uma loja gourmet e não caminham nesse sentido. "Somos os primeiros a dizer que não somos um supermercado gourmet, nós somos é um verdadeiro supermercado". A ideia não é caminhar para uma oferta limitada mas para uma diversidade cada vez maior de produtos.




Dos três empregados iniciais, os supermercados Apolónia contam hoje com 300 e preparam a expansão para novas lojas, dentro e fora do País. Paulo Apolónia acredita que a experiência de cozinheiro numa empresa de catering que o pai trouxe do Canadá foi chave para o sucesso do negócio. Porque no país por onde passou já se experimentavam sabores diferentes: a qualidade de serviço ao cliente era fortemente valorizada e a isso juntou-se o domínio do inglês, relevante numa região fortemente marcada pelo turismo. "Quando nasceu o minimercado já tinha uma orientação muito dirigida e um conceito de serviço muito próprio", defende Paulo, recuando a 1983, altura em que o negócio deu os primeiros passos, pela mão dos pais.

Ao longo dos anos a evolução fez-se para responder aos pedidos que os clientes foram fazendo. Foi assim com a incorporação de uma peixaria e de um café no espaço do supermercado, ou com a criação de um serviço de entregas ao domicílio. "De alguma forma sempre nos limitámos a satisfazer os pedidos dos clientes", explica Paulo Apolónia.

Qualidade sobre o design
E também foi assim que Luís Couto conseguiu trazer a Trofal, que aos 18 anos criou com o pai, até aos dias de hoje. Tal como no caso dos supermercados Apolónia ou da Nova Cortiça, que ajudou a fazer nascer a Pelcor, os nichos de mercado estiveram desde início no horizonte dos empresários atrás dos negócios, mas o segredo passou por saber seguir o nicho certo.








"As nossas principais preocupações foram sempre o conforto, a resistência e a durabilidade".
Luís Couto, administrador da Trofal
Empresa Trofal
Área de actividade Fabrico e comercialização de calçado, sobretudo calçado técnico
Mercados Portugal e resto da Europa
Funcionários 30
Volume de negócios 1 milhão de euros
Apostas estratégicas Certificação ISO 9001 e política de não utilização de matérias perigosas no couro. Forte aposta na produção de calçado técnico, aproveitando o know-how para desenvolver linhas mais orientadas ao mercado de consumo, centradas na qualidade e conforto.





Pés bem calçados fazem clientes satisfeitos

O bisavô de Luís Couto começou a fazer calçado à mão em 1903.

A arte permaneceu na família mas os descendentes só a retomaram depois de embarcar durante alguns anos naquela espécie de "revolução industrial" que passou pela região da Benedita. Decorria a década de 70 quando a indústria do calçado ganhou pujança na região. O pai de Luís foi trabalhar para uma das fábricas emergentes e aos 13 anos o empresário segui-lhe os passos. Quando fez 18 ajudou o pai a montar aquele que se tornaria o negócio da família. Voltaram ao calçado feito à mão, mas já numa fórmula semi-industrial, embora mantendo o processo de fabrico Goodyear, que envolve cerca de 180 operações distintas e faz com que cada par de sapatos demore entre duas ou três semanas a ficar pronto, um tempo que pode ascender às seis semanas em alguns modelos.

À técnica, Luís Couto junta a preocupação com a qualidade das matérias-primas. Tem preferência pelos produtos naturais, reciclados e biodegradáveis, cosidos com fios naturais, em substituição dos couros curtidos ao crómio e colas dissolventes, normalmente utilizados na indústria. Outra opção de que se orgulha é o facto da Trofal ter sido a primeira empresa do sector a fazer uma certificação ISO 9001 e durante muito tempo, assegura que a única.

A qualidade dos produtos tornou a empresa especialista no fabrico de calçado técnico, mas a experiência também tem servido para conquistar lugar no mercado de consumo e chegar a um nicho interessado na qualidade dos produtos.

A marca Elite, que a empresa adquiriu, é um dos veículos. Foca-se em linhas menos técnicas de botas de equitação ou montanhismo. Os produtos que mais vendem da insígnia estão na Internet, tal como os best sellers das restantes linhas.

É uma forma de chegar mais perto do cliente que vende e aponta para lojas de distribuidores, mas como explica Luis Couto, também serve para mostrar o que a Trofal pode fazer e para fomentar novos contactos de negócio ou encomendas de produtos à medida.




Na Trofal, as tradicionais botas alentejanas ajudaram a dar o pontapé de saída do negócio numa fábrica já semi-industrializada, que misturava técnicas tradicionais com processos mais modernos. As modas mudaram e os empresários tiveram de procurar outras oportunidades. Luís Couto conta que em algumas alturas não foi fácil resistir à tentação de fugir do calçado mais técnico para uma produção em massa de produtos mais baratos, sobretudo em alturas de crise, quando o critério preço ganha relevância na balança do cliente. A falta de mão-de-obra especializada na região ajudou a impedir esse caminho e a mantê-lo fiel às linhas Goodyear, confessa.

A Trofal passou entretanto pelo calçado militar e pelas botas de bombeiro, que ainda fabrica e que representam uma fatia importante do negócio. A par com esta área tem procurado expandir a oferta para o mercado de consumo. Resiste à concorrência de preço e premeia o conforto e a resistência dos produtos que fabrica, o que lhe tem valido uma clientela fiel dentro e fora do País, uma vez que fabrica para toda a Europa. "A nossa preocupação principal nunca foi o design mas mais o conforto, a resistência e a durabilidade", assegura Luís Couto, que sempre conseguiu conduzir o negócio sem recurso a apoios do Estado. Queixa-se da concorrência desleal dos produtos que entram na comunidade europeia e chegam às lojas a preços fortemente competitivos, conseguidos à custa de legislação muito menos restritiva nos países de origem, do que aquela a que estão sujeitos os produtores de calçado no espaço europeu. E aí via com bons olhos intervenção dos poderes políticos. Contra o fenómeno tem refrescado estratégias e redobrado esforços que o levem para mais perto do potencial cliente. A presença em certames internacionais combina-se com a procura continua de novas parcerias para a distribuição e no contacto directo com o cliente existe uma marca própria e um site que, mais do que uma montra é também uma loja, ou uma forma de facilitar o acesso a uma, onde possa comprar-se os produtos fabricados pela empresa.

O factor Internet tornou-se aliás nos três casos uma ferramenta importante de contacto com o potencial cliente que, a diferentes níveis, ajudou a contornar limitações de escala. O mesmo estatuto de arma para a modernização parecem ter tido a capacidade de perceber o mercado, não descurar pormenores e (re)agir na altura certa.






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