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A empresa SAPiens, SAPiens

É ambiciosa nos seus propósitos e apresenta-se como tendo uma missão dupla: transformar-se num modelo de sustentabilidade e liderar o mercado das soluções sustentáveis.

Helena Oliveira - Portal VER helena.oliveira@ver.pt 28 de Outubro de 2010 às 18:22
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A SAP, pela voz mais do que convincente do seu Chief Sustainability Officer, provou que existe um verdadeiro business case nesta temática. E, em entrevista ao VER, Peter Graf mostra o que todos querem saber: onde está o lucro.

Numa apresentação incomum e genial, Peter Graf, Chief Sustainability Officer da SAP, provou que a tão falada sustentabilidade não pode ser apresentada às empresas como uma forma de fazer bem ao mundo mas, essencialmente, como um verdadeiro business case. E se o pretendido pelos executivos e gestores presentes no SAP Business Forum eram números, foi exactamente números que Peter Graf lhes serviu. E em bandeja de prata.

Não só os da sua empresa – que em 2009 poupou 90 milhões de dólares devido às suas práticas sustentáveis – mas também os de inúmeros clientes que implementam as soluções desenvolvidas pela SAP, área da qual Graf é igualmente vice-presidente. Em pouco mais de 40 minutos, o homem que afirma que a sustentabilidade é uma viagem e não um acontecimento, apontou o caminho para os lucros, sem desvios e sem teoria. Directo, franco e absolutamente eficaz. Em entrevista ao VER, Peter Graf responde à velha questão que mais aflige a gestão de topo: "where is the money?".

O conceito de sustentabilidade nem sempre é claro, especialmente numa altura em que qualquer produto ou estratégia é definido como "sustentável". Para os negócios em geral, que definição considera como a mais "adequada"?

Foi uma luta difícil, no início, porque uma boa definição é meio caminho andado para a solução. Por um lado, existia a Bruntland Comission com um conceito que já todos ouvimos pelo menos um milhão de vezes [na qual o desenvolvimento sustentável é concebido como “o desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades] e com a qual, do ponto de vista do negócio, não estávamos satisfeitos. Em primeiro lugar, é imprescindível que asseguremos que a sustentabilidade está intimamente relacionada com o lucro, mas não com a perspectiva que, actualmente, vinga e que se refere, em todas as áreas, ao lucro de curto prazo.

Assim, o primeiro ponto refere-se a um equilíbrio entre o aspecto do curto prazo e os dividendos a longo prazo, não esquecendo que não é possível hipotecar o futuro com as acções do presente. Em segundo lugar, a sustentabilidade requer três “cláusulas”, que devem ser abordadas em conjunto e de forma holística: a longevidade económica do negócio, a consciência de que se está a operar numa arena ambientalmente sensível e, por último, a necessidade de se assegurar que se é socialmente sustentável.

O principal erro que observo muitas vezes diz respeito a observações do estilo: "ok, esta é a nossa estratégia; esta é a nossa estratégia ambiental; e esta é a nossa estratégia social". O que é mau e está errado. Urgente é criar-se uma sobreposição dos três pilares: aqui está o plano que temos de aplicar ao ambiente, como o iremos proteger, esta será a forma como iremos cuidar da comunidade em torno da fábrica, por exemplo, e este é o benefício económico que iremos retirar do mesmo. E só quando se abordam estas três coisas em simultâneo é que se cria a sustentabilidade.

A última parte da definição – e no seguimento do equilíbrio entre curto e longo prazo e da gestão holística dos riscos e oportunidades económicos – reside no facto de a sustentabilidade ser encarada há tempo demais como algo demasiado arriscado e que é altura de as pessoas a abraçarem como uma oportunidade, especialmente numa altura em que a escassez de regulação ainda é norma. Ou seja, aqueles que forem à frente, que liderarem este caminho, encontrarão a maior das oportunidades.

Na apresentação que fez de manhã, não muito comum, apresentou números suficientes para convencer a audiência do significativo lucro inerente à sustentabilidade. Há que realmente ser assim tão explícito para convencer as empresas desta enorme oportunidade?


Em primeiro lugar, a razão devido à qual somos tão explícitos sobre os dividendos financeiros deve-se à necessidade de assegurar que as pessoas percebam que existe realmente aqui um business case. A SAP poupou, o ano passado, 90 milhões de dólares e isso é fenomenal. Ou melhor, isso faz as pessoas "arregalar os olhos".

É possível explicitar algumas das iniciativas levadas a cabo pela SAP para o alcançar desses resultados?

Por um lado gostaria de dizer que revelámos esse dado na mesma conferência de imprensa em que apresentámos o nosso relatório anual de contas de 2009. E estávamos ainda no meio da crise do subprime, o que não tornava nada fácil para nenhuma empresa apresentar uma auditoria referente à sua pegada de carbono do ano anterior. O que nos obrigou a um enorme esforço para automatizar o processo e torná-lo tão confiável quanto o nosso relatório financeiro. O que fazemos agora são actualizações trimestrais no que respeita à nossa pegada, simplesmente porque tal nos permite seguir o rumo certo para a empresa. Por exemplo, a nossa actividade em termos de voos explodiu nos cinco primeiros meses de este ano: aumentámo-la em 50% comparativamente ao mesmo período do ano passado. Se eu estivesse estado à espera do final do ano para saber estes resultados, não teria sido possível ser proactivo. Assim, iniciámos logo medidas para contrariar esta situação: informámos as pessoas, encorajámo-las a voarem menos, investimos mais em soluções de tele-presença e assim por diante.

E no que respeita a objectivos específicos?

O primeiro é a redução do nosso consumo de energia. Existem vários processos em curso, tais como sistemas de iluminação eficiente, edifícios de escritórios com certificação ambiental, a nível global, aposta em painéis solares, entre muitos outros. O segundo diz respeito ao facto de comprarmos energias renováveis em quantidades relativamente significativas. Globalmente, em 2009, adquirimos 33 por cento da nossa energia através de fontes renováveis e, para 2010, estimamos que esse valor alcance os 46 ou 47 por cento. O que é muito menos dispendioso do que se possa pensar.

Sim, mas isso não é algo que muitas empresas façam...

O ponto que aqui interessa é o facto de retirarmos daqui ganhos mais do que suficientes para que o investimento valha a pena. Começámos igualmente a electrificar a nossa frota automóvel: no total, a SAP tem 18 mil carros. Na Alemanha, já temos 30 que estão a ser alvo desta modificação e, na nossa sede em Palo Alto, são já 25. E a beleza reside também no facto de estarmos a mudar a forma como abastecemos esses carros: temos painéis solares que injectam directamente energia nesses automóveis e, com isso, poupamos cerca de 20 por cento de energia.

O facto de se usar iluminação LED é outro ganho substancial, visto que a maioria do consumo energético de um edifício de escritórios é proveniente não só dos PCs, dos ecrãs como, obviamente, das luzes. Por outro lado, reequipámos o nosso data centre, que constitui o "campeão" da SAP em termos de consumo de energia. Pela primeira vez na história da empresa, reduzimos a quantidade de servidores em 2009, porque os “virtualizámos” e nos tornámos muito mais inteligentes e eficientes a gerir o nosso próprio hardware. Estes são apenas pequenos exemplos, mas existe muito mais a acontecer.

Para ler o artigo na integra:

http://www.ver.pt/conteudos/verArtigo.aspx?id=1048&a=Sustentabilidade


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