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Leandro Pereira 16 de Outubro de 2013 às 23:00

Só as receitas dão vida a um Orçamento

Actualmente, as estatísticas indicam-nos que 50% das novas empresas abrem falência no período de 3 anos após a sua criação. Porque, quando os custos são certos e as vendas são incertas o futuro não existe. Existe apenas uma ilusão de futuro, normalmente pouco duradoura no tempo.

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O momento que atravessamos e que dura há mais tempo que o desejado deve-se em grande medida ao erro de, nos planos de negócios e nos orçamentos, incluindo os Orçamentos de Estado, os decisores preocuparem-se 99% a detalhar os custos e apenas 1% a detalhar a forma como serão obtidas as receitas.

Este tema é suficientemente pertinente, numa altura em que, quer o Estado português, quer as empresas, preparam os seus orçamentos e, face à situação da economia, é fundamental alterar o paradigma da abordagem a este importante instrumento de gestão.

Na verdade, as escolas de gestão e negócio ensinaram-nos a separar a realidade financeira (custos e investimentos) da realidade comercial (vendas), dando forte ênfase à primeira e abordando superficialmente a segunda, em que as vendas são determinadas em função do orçamento ou investimento e não ao contrário.

O que significa que a lógica de construção de um orçamento ou de um plano de negócio de trás para a frente, em que primeiro elencamos detalhadamente os custos (equipamentos, rendas, salários...) e depois chegamos à conclusão que para cobrir esses custos é necessário um volume apreciável de vendas, tem de acabar. Os custos são uma função das receitas e não o inverso. E só assim podemos ambicionar sair deste marasmo em que nos encontramos e apontarmos para um caminho, ainda que imprevisível, mais sustentável do ponto de vista económico e financeiro.

Da mesma forma, não vale a pena a preocupação excessiva no controlo da despesa se do lado das receitas não houver um plano efectivo para equilibrar as contas. Mais uma vez, o esforço do detalhe é todo posto no lado errado da balança e o potencial desequilíbrio gerado no médio prazo corre o risco de ser dramático. E não é preciso nenhum esforço sobrenatural de abstracção para anteciparmos este cenário. Vivemos nele, porque jogámos esse jogo. Gastámos na expectativa de que as receitas cobririam os custos. Hoje, poupamos na expectativa de que as receitas não baixem ou, pelo menos, que se mantenham.

A actual crise pode ser caracterizada pelo facto de as receitas não terem sido devidamente previstas, por falta de detalhe na forma como poderiam ser obtidas.

Para cada projecto de custo sem acautelar as devidas receitas, resultou na criação de "pequenos monstros", que agradavam a todos os stakeholders e materializavam as maravilhas do imaginário. Foram investimentos em futilidades, simplesmente porque "havia budget aprovado", descorando o mais nobre princípio da sustentabilidade económica e da geração de valor.

De onde resulta que, o melhor orçamento ou plano de negócios de uma empresa é aquele que é feito pelo mercado e em que os investimentos são determinados em função do plano de vendas. E este, por sua vez, é determinado por uma consulta rigorosa e conservadora ao mercado.

Peter Drucker dizia que "qualquer empresa será um sucesso se for o que os clientes quiserem". A frase pode parecer uma banalidade, mas encerra em si mesma uma importante mensagem, sobretudo para as start-ups. Actualmente, as estatísticas indicam-nos que 50% das novas empresas abrem falência no período de 3 anos após a sua criação. Porque, quando os custos são certos e as vendas são incertas o futuro não existe. Existe apenas uma ilusão de futuro, normalmente pouco duradoura no tempo.

Vivemos um momento em que o custo de oportunidade é demasiado elevado para continuarmos a correr riscos desnecessários. Podemos cumprir o orçamento e levarmos a empresa à bancarrota, tornando-o num instrumento desacreditado.

É talvez o momento de recuperar a frase de Jorge Sampaio "há vida para além do déficit" e dar-lhe uma nova formulação: "Só as receitas dão vida a um orçamento".

* CEO da Winning Management Consulting

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