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Roland Berger Consultants 07 de Dezembro de 2015 às 00:01

Internacionalização enquanto estratégia de evolução - tendência ou realidade?

Há muito que a necessidade de internacionalização das empresas nacionais deixou de ser um tema inovador. Não obstante, o tecido empresarial nacional tem ainda uma forte margem de progressão.

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Actualmente, cerca de 99,9% das empresas em Portugal são pequenas e médias (PME) e mais de metade daquelas criadas em 2012 encerraram num período inferior a dois anos. Paralelamente, mais de 25% das 1.000 maiores em Portugal não têm qualquer exposição internacional e em cerca de metade das empresas do PSI-20, a actividade internacional é inferior a 30%.

 

Deste modo, e no sentido de responder aos recentes desafios colocados pela economia nacional, torna-se premente a necessidade de agregar mercados externos aos actuais portefólios e, consequentemente, reduzir a dependência nacional.

 

Expansão internacional cria um círculo virtuoso

 

Além da mitigação do risco de desempenho em Portugal, a expansão internacional tem a aceitação intrínseca do confronto de um conjunto de desafios adicionais pela entrada em ambientes competitivos distintos e, em alguns casos, mais exigentes. Deste modo, pressupõe o desenvolvimento corporativo e de negócio decorrentes da necessidade de adaptação organizacional, estratégico e operacional. Também a capacidade de inovação se torna decisiva no sucesso desta iniciativa. As empresas progridem naturalmente no desenvolvimento de uma cultura de inovação permanente, tanto a nível de produtos ou serviços, como de tecnologias, processos e inclusive modelos de negócio. Por fim, ganham uma ferramenta-chave para captação e gestão de jovens talentos que, cada vez mais, consideram a exposição internacional como instrumento de desenvolvimento profissional. Assim, as empresas ganham a capacidade de alavancar o seu desenvolvimento, decorrente da experiência internacional, em todos os seus mercados, nomeadamente no de origem.

 

Efectivamente, de acordo com um estudo desenvolvido pela Roland Berger, foi demonstrado que empresas internacionalizadas têm, de modo geral, um papel mais activo e disruptivo nas economias de origem.                Segundo o referido estudo, 26% das PME europeias com actividade internacional relevante introduziram novos produtos ou serviços, contra apenas 8%. Ainda de acordo com o mesmo, 7% das primeiras registaram um aumento do número de colaboradores, face a 1% das restantes.

 

Como desenvolver um modelo de internacionalização com sucesso?

 

Portugal apresenta empresas com perfis internacionais muito heterogéneos, tanto a nível de PME como de grandes empresas - enquanto se registam casos de sucesso com estratégias diferenciadoras, ainda se observam empresas cuja actividade internacional é incipiente ou nula. Contudo, também na internacionalização, não existe um conceito de "one size fits all", sendo necessário o desenho de uma estratégia customizada para cada empresa.

 

Há três modalidades de internacionalização distintas, consoante objectivos e características da empresa (competências e capacidade de investimento):

 

1. Exportação - venda de bens ou serviços a partir do mercado de origem (desenvolvida directamente ou através de importadores locais);

 

2. Parcerias - definição de contratos de licenciamento, "franchising", subcontratação, "joint-ventures", consórcios, etc. (com ou sem investimento);

 

3. Investimento directo - desenvolvimento de projectos locais "greenfield" (de raiz) ou "brownfield" (aquisição de projectos em desenvolvimento).

 

No âmbito da selecção de mercados internacionais, deverá ser desenvolvida uma análise de competências necessárias ao sucesso local e uma estratégia para colmatar "gaps" de competências internas (internamente ou via parceiros). É também crucial desenhar uma clara estratégia de entrada em novos mercados (detalhada por país), com descrição de actividades e responsabilidades para cumprimento de objectivos concretos.

 

O sucesso na internacionalização prende-se também com o desenvolvimento de uma presença sólida num conjunto de mercados externos (5 a 7) através da modalidade mais adequada. Esta presença importa garantir um profundo conhecimento do consumidor, "supply chain", potenciais parceiros e outros "stakeholders" relevantes, assegurando a capacidade de exponenciar a presença local se necessário.

 

Este enquadramento sugere a criticidade de as empresas nacionais encararem a internacionalização, não como reacção ao desempenho negativo no mercado de origem, mas sim como componente estrutural do desenvolvimento estratégico futuro da empresa e do negócio. 

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