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Negócios negocios@negocios.pt 25 de Fevereiro de 2002 às 10:05

A exigência de integração do CRM com o SCM na indústria de Produtos de Grande Consumo

O CRM enquanto conceito deveria hoje ser maduro e percebido pela generalidade dos gestores e das empresas no mercado.

Helena Araújo, Deloitte Consulting

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O CRM enquanto conceito deveria hoje ser maduro e percebido pela generalidade dos gestores e das empresas no mercado.

No entanto, e por culpa de todos nós que passamos mensagens para o mercado, penso que o conceito não está ainda apreendido no que respeita ao seu conteúdo e, muito menos, no que respeita à forma que deverá assumir em cada uma das realidades em que se insere.

Deverá o conceito ser implementado de igual forma em todas as indústrias? As razões que movem cada um dos sectores para a adopção de estratégias de negócio orientadas para o cliente são idênticas independentemente do produto ou serviço que comercializam, do número ou tipo de clientes com que se relacionam e da complexidade das relações que devem manter?

Obviamente que a resposta é negativa e, neste ponto, o sector de Produção de Bens de Consumo é um sector cujas estratégias de CRM poderão assumir realidades distintas e estádios de desenvolvimento, também eles, distintos.

Porque razão é o CRM diferente para as Empresas do sector de Produção de Bens de Consumo (CPG)?

Estamos a falar de um sector com uma cadeia de fornecimento constituída por diferentes players que estabeleceram entre si relações complexas e cujo Cliente assume perfis e papéis distintos para a organização. Tradicionalmente, estamos a falar de Clientes que são grandes retalhistas ou grossistas; Clientes que se assumem como parceiros de negócio na distribuição dos produtos; Clientes que são pontos de venda que disponibilizam e comunicam o produto ao consumidor; e, finalmente, o próprio Consumidor que procura, consome e justifica a existência do produto.

O Cliente Consumidor Final

Sendo o sector uma indústria que, por definição, conhece todos os segredos do marketing de massa e reserva grandes montantes de investimento para as suas actividades de marketing e vendas, a questão coloca-se na forma como o produtor poderá evoluir e estreitar a sua relação com o consumidor final, utilizando para isso, os conceitos de CRM e a tecnologia disponível sem, com isso, pôr em causa as relações com os restantes players da cadeia de distribuição.

Neste âmbito, estamos a falar de uma associação entre estratégias tradicionais de marketing de massa e a dinamização de tácticas de marketing directo que, com a ajuda de soluções de CRM analítico, pode promover programas de fidelização de clientes. Estes programas tornar-se-ão necessariamente mais efectivos quando o produtor conseguir a colaboração do Ponto de Venda na recolha da informação sobre o consumidor (hábitos de consumo, expectativas de qualidade de serviço e produto,...) e na realização dos eventos promocionais. Com isto, estamos a promover a necessidade do estabelecimento de uma relação com o Ponto de Venda.

O Cliente Ponto de Venda

Quando a Indústria se foca no estabelecimento de uma relação com o ponto de venda, estamos a reduzir o número de destinatários dessa relação - podendo estar a reduzir o grupo alvo de 10 milhões de Consumidores para algumas dezenas de milhar de pontos de venda. Face a este universo, a estratégia de venda passa por dinamizar o produto no ponto de venda junto do seu proprietário/gestor pois será este que decidirá pelo seu referenciamento e mesmo pela sua promoção directa junto do consumidor final.

Neste caso, estamos a falar, por um lado na adopção do CRM analítico para suportar um programa de relação com o Ponto de Venda, em que aferindo necessidades e/ou oportunidades, o trabalho conjunto poderá levar à identificação de benefícios mútuos na relação.

Por outro lado, estamos a falar da adopção de soluções de CRM mais operacionais pois será necessário garantir que o cliente se reveja numa relação sustentada e fiável.

Uma relação suportada em recursos tão distintos como uma força de vendas com capacidade de resposta (utilizando soluções de automação de força de vendas, com capacidades de suportar a relação de forma eficaz e efectuar transacções fiáveis), Contact Centers, também eles eficazes e perfeitamente integrados com os restantes pontos de contacto tanto na informação como nos processos operacionais e de relação com o cliente; e outros conceitos de negócio mais específicos como Key account and Channel Management, Category management, trade promotion e campaign planning.

Para que esta relação funcione sem atritos há um outro factor que deve ser, necessariamente, considerado e que está, muitas vezes, fora do comando directo da Empresa produtora.

Estamos a falar da cadeia logística de distribuição de produtos tanto nos circuitos de aprovisionamento do retalhista como nos circuitos de distribuição até ao ponto de venda/retalhista. Em ambos os casos, a Empresa produtora deverá garantir uma relação de confiança com as entidades distribuidoras obrigando a um novo tipo de relação.

O Cliente Distribuidor

Muitas vezes nesta cadeia de distribuição, as empresas produtoras fazem-se substituir por um conjunto de empresas que localmente (região a região) garantem a distribuição em cada um dos pontos de venda.

Esta delegação pode cingir-se às questões de índole logística mas pode, alternativamente, estender-se a questões de índole comercial como a venda ou a negociação no ponto de venda, entre outros. Neste caso, o alvo de relacionamento situa-se no intervalo de 20 a 30 empresas, com as quais, a relação a manter deverá ser de total abertura e colaboração pois, são estes clientes que garantem a imagem, o serviço e a capacidade de resposta da Empresa no terreno; assumem-se muitas vezes como extensões da casa-mãe.

A clareza desta relação irá permitir à indústria um conhecimento integral do seu mercado e de todos os pontos de contacto e evitará casos de ruptura com o mercado por decisão unilateral do distribuidor.

Neste caso, a aplicação do CRM traduz-se na definição de formas de trabalho e sistemas que permitam a partilha de informação, a adopção dos mesmos processos e a disponibilidade das aplicações que garantam o bom funcionamento da operação e a produtividade dos recursos envolvidos. Estamos muitas vezes a disponibilizar ao distribuidor os mesmos acessos, meios e recursos que os colaboradores directos dispõem.

Qual deverá ser então o formato de uma iniciativa de CRM nesta indústria? Deverá este conceito ser considerado de per si neste sector ou deveremos considerá-lo complementarmente com outros conceitos também eles importantes para o negócio?

O CRM nesta indústria deverá assumir formas distintas de operacionalização consoante o cliente com que pretende interagir. É, no entanto, obrigatório garantir a consistência da mensagem, do serviço e do produto que pretende fazer chegar ao consumidor final independentemente do canal de distribuição e dos interlocutores utilizados.

Este facto introduz um novo factor de complexidade que reside na necessidade de integrar conceitos de Suply Chain Management com os de Customer Relationship Management, garantindo-se assim uma resposta efectiva às necessidades dos diferentes clientes e gerando as necessárias consequências ao nível do valor para o accionista.

Há dez anos, servir o cliente com excelência era diferenciador. Hoje, é apenas um primeiro passo pois a rapidez na tomada de decisão e implementação de acções é fundamental para sobreviver num cenário de concorrência agressiva, a agilidade e flexibilidade na cadeia logística são vitais na eliminação de barreiras de custos e o planeamento efectivo garante a permanência no mercado.

Para tudo isto, o preenchimento do gap existente entre SCM e CRM é fundamental e a necessidade de saber exactamente QUEM servir, COMO fazer e a QUE NÍVEL de serviço constitui a chave do negócio e é o garante da maximização do retorno do Investimento.

Estamos finalmente a falar de partilha de informação e colaboração em toda a Cadeia de Valor. Sendo este um tema tão vasto quanto o que acabei de abordar que me comprometo numa próxima oportunidade a abordá-lo com detalhe.

Helena Araújo

Senior Manager

haraujo@dc.com

 

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