António Gomes Mota
António Gomes Mota 22 de março de 2017 às 20:15

Irmãos ou inimigos?

Na "governance" moderna a relação que, provavelmente, se afigura a mais complexa, pela sua multidimensionalidade, é a que se estabelece entre administradores executivos e não executivos.

Numa primeira dimensão temos a função de supervisão, que deve assegurar a monitorização da atividade dos administradores executivos (geralmente organizada na forma de uma comissão executiva), desde logo no quadro da delegação de poderes que lhe foi concedida, também na concretização dos objetivos e estratégias definidas para a empresa pelo conselho de administração e ainda, de um modo mais geral, assegurando um saudável sistema de "checks and balances".

 

Numa segunda dimensão temos a função de cooperação, que se concretiza em múltiplos elementos: conversar, esclarecer, ouvir, apoiar, desafiar, estimular, são diferentes verbos importantes para distintas situações. E no seu conjunto retratam o papel do administrador não executivo de interagir ativamente com os administradores executivos, ganhando aquele conhecimento sobre a empresa, ganhando estes a experiência, o know-how e a visão de quem tem um percurso diferente. Com o tempo, este relacionamento pode transformar-se em cumplicidade, positiva, próxima, por vezes apenas com um ou dois administradores executivos, aqueles com quem possa haver mais afinidade, seja pessoal, seja pelas áreas e temas envolvidos.

 

É, porém, difícil manter um equilíbrio entre exigência, porque se supervisiona, e apoio, porque se quer contribuir. E mais difícil se torna quando, fruto de circunstâncias da envolvente ou da empresa mais tensas, há lugar a maior assertividade, crítica, reparo, que se não tiver o registo certo desequilibra para um dos lados a relação.

 

Na promoção gradual deste equilíbrio multidimensional e na sua preservação ao longo do tempo têm um papel determinante o "chairman" e o CEO. Relativamente à cooperação, o primeiro no incentivo e desafio aos administradores não executivos para que construam níveis de relacionamento com a gestão executiva, que lhes permita conhecer melhor a realidade e poderem aportar o seu conhecimento específico, o segundo na abertura da gestão executiva aquela inte-ração, e ambos com o talento para promoverem modelos eficazes de concretização de maior proximidade. Ilustrando, estabelecendo-se, com reuniões periódicas, pequenos grupos de trabalho, com administradores executivos, não executivos e diretores de primeira linha, para tratarem, acompanharem temas/áreas mais específicas, envolvendo e canalizando o aporte que cada administrador não executivo poderá dar. No que concerne à supervisão, caberá ao "chairman" assegurar o adequado espaço e tempo, de modo leal e transparente, em sede do conselho de administração e de comissões especializadas, para a sua concretização e ao CEO o de ser o primeiro a receber e valorizar positivamente aquele escrutínio.

 

Naturalmente, nada disto importa se os administradores não executivos não tiveram a disponibilidade, o conhecimento e a capacidade de intervenção para fazerem o seu papel, se o administradores executivos olharem com desconfiança e resistência a partilha de informação, de preocupações e de fraquezas ou se o "chairman" e o CEO apenas medirem as suas funções em termos de poder, de palco ou de ego. Mas isso são contas de outro rosário, que começam, num conselho de administração, em quem se escolhe, porque se escolhe e como se escolhe. Será tema para outro dia.

 

Professor na ISCTE Business School

 

Artigo em conformidade com o novo Acordo Ortográfico

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