Carlos Freire
Carlos Freire 14 de junho de 2019 às 19:12

Liderança no futuro do trabalho

Liderar a gestão de riscos é precisamente jogar nesta duas frentes, é olhar para as oportunidades futuras e ao mesmo tempo desenvolver uma fonte de vantagem competitiva olhando estrategicamente para os riscos.

É inegável a importância que o tema do futuro do trabalho assumiu a diversos níveis. Muito se tem falado do número de empregos que se irão perder ou se tornarão redundantes e, por isso, falar de "Reskilling" é essencial.

 

É, contudo, muito importante explicar que pretendo falar de "Reskilling", mas na perspetiva da liderança e dos desafios que nos esperam. Um recente research da Aon -, "Unlocking the Power in your People" - referia precisamente que "para criar uma força de trabalho que estimule a inovação e atenda melhor às expectativas de mudança dos seus clientes, os líderes devem adotar uma abordagem estratégica".

 

Quais são, então, os aspetos essenciais para liderar nesta nova era?

 

Liderar com "Givers and Takers"

 

A designação (e livro) "Givers and Takers" é de Adam Grant, professor da Wharton School em Psicologia Organizacional, que refere que as pessoas mais bem-sucedidas e os colaboradores mais produtivos são também os mais generosos e altruístas.

 

A relevância deste tema prende-se com dois importantes fatores no sucesso empresarial: as redes de relacionamento e o poder de influência na construção da confiança (é muito interessante ver o exemplo de Adam Rifkin e o seu conceito de "Five-Minute Favor").

 

Os perfis não são perfeitamente evidentes, precisam de foco organizacional, e nos conceitos que estamos a analisar os líderes terão que tomar decisões de "reskilling" e "upskilling" suportadas em informação insuficiente para construção de um business case sólido e o respetivo retorno do investimento.

 

Qual é, então, o correto "Framework"? As dimensões são diversificadas e passam pela definição/criação de "learning champions", mapeamento do talento, construção de comunicação não autoritária, embaixadores de "engagement", e uma nova estrutura organizacional, que terei oportunidade de desenvolver em breve.

 

Liderar a gestão de Riscos

 

Recentemente, numa entrevista à revista Scenario, Martin Rees (fundador do Centre for the Study of Existential Risk in Cambridge) falava do conjunto de riscos que estão a estudar e a construção de cenários em curso: pandémicos, super vírus, colapso climático global, descontrolo do uso da inteligência artificial que possa tornar a humanidade irrelevante. Ou seja, é um exemplo claro de gestão de riscos numa lógica de eventos catastróficos.

 

E se os eventos não forem de severidade extrema, mas de muita frequência e permanentes, qual a resposta a dar? Recorrendo à lógica da liderança ambidestra, defendida pelos autores do livro "Lead and Disrupt".- uma organização ambidestra é eficiente a gerir o presente e é capaz de gerir a mudança do mercado e os desafios futuros. 

 

Liderar a gestão de riscos é precisamente jogar nesta duas frentes, é olhar para as oportunidades futuras e ao mesmo tempo desenvolver uma fonte de vantagem competitiva olhando estrategicamente para os riscos.

 

Então, que riscos podemos identificar nesta matéria e como nos podemos preparar? Considerando que o custo dos riscos de pessoas representam 3 a 6% das receitas de uma organização (que compara com 1 a 4% os riscos gerais) é fundamental uma preparação muito rigorosa, que passa por responder a estas questões: 

  • Qual o formato de formação para os novos líderes? 
  • Quais são os diferentes cargos e "skills" que temos na nossa organização agora? E quanto de impacto terá a automação nessas funções? 
  • Qual o formato de "assessment" que devo construir para a contratação de novos colaboradores? 
  • Que novo modelo devo ter nos planos de sucessão? 
  • Como definir o meu modelo de "People Analytics"? 

Liderar com Incerteza

 

Um artigo recente da Harvard Business Review sobre "risk management", falava do modelo CARVER (acrónimo que significa "Criticality", "Accessibility", "Recoverability", "Vulnerability", "Effect" e "Recognizability"), desenvolvido durante a segunda guerra mundial e usado por analistas para determinar onde os pilotos de bombardeiros poderiam largar as munições nos targets dos inimigos, afirmando que este modelo é a análise SWOT com "esteroides".

 

Liderar com incerteza é olhar para o tema numa perspetiva bastante diferente. Em vez de se enviarem diretrizes de topo, a gestão das equipas deve basear-se em identificar e criar iniciativas que envolvam toda a organização. As equipas devem estruturar o seu trabalho em sprints, com um processo ágil para chegar à tomada de decisão. Os líderes mais seniores ajudam a eliminar obstáculos e acompanham os resultados das equipas de forma próxima.

 

Falo claramente de uma metodologia Agile que aumenta a rapidez da organização e a "accountability", conduzindo as equipas a reduzir o trabalho desnecessário e melhorando a eficiência dos processos. Os factores chave, tal como no "reskilling" são: alinhamento, colaboração, comunicação, "coaching", "learning loops".  

 

Deputy CEO da Aon Portugal

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