Oscar Herencia
Oscar Herencia 07 de janeiro de 2018 às 19:45

Não somos todos iguais

No mundo do politicamente correcto, o domínio digital tornou-se paradigma de novos modelos de negócio, a partir dos quais todas as empresas - sobretudo as que nascem "online ready" - ditam as melhores práticas para vencer no mercado a uma escala global.

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E às quais, já agora, as companhias mais antigas têm de se adaptar, sob pena de "perderem o comboio" da propalada globalização.

 

A ideia é recorrente nos muitos eventos empresariais e fóruns de opinião espalhados um pouco por todo o mundo, embora nos venda uma perigosa ideia de igualdade que, a meu ver, está longe de fazer sentido quando se quer alcançar o sucesso.

 

Esta mudança de paradigma trouxe-me à memória uma chamada telefónica do meu colega Greg, recebida há cerca de dois anos a partir da casa-mãe, e da conversa que mantive com ele durante meia hora enquanto olhava pela janela do meu escritório.

 

Greg falava-me do sucesso que um produto nosso tinha acabado de alcançar no Japão e de como era vendido como "pãezinhos quentes" graças aos seus enormes benefícios - tudo para me convencer de que esse sucesso poderia ser replicado noutros mercados. Na sua cabeça estava uma fórmula matemática simples, que consistia em multiplicar o êxito atingido no Japão por um determinado número de mercados.

 

Eu, que apenas pensava que não via os portugueses a comprarem coberturas de seguros que se afastam do nosso estilo de vida e das nossas necessidades, respondi: "Greg, gosto muito do que me estás a contar, mas enquanto falo contigo estou a observar a rua e não vejo nenhum japonês, são todos portugueses."

 

Esta frase é um exemplo perfeito daquilo a que eu chamo de "localização" ou "nacionalização" das empresas multinacionais.

 

Não digo taxativamente que uma multinacional não deva seguir padrões globais que, obviamente, trazem inúmeras vantagens, nomeadamente quando se trata de aproveitar as experiências de outros mercados, transferir boas práticas ou analisar soluções previamente testadas, de modo a evitar a repetição de erros ou mitigá-los quando esses erros acontecem.

 

No entanto, há que ter sempre em consideração que para replicar certas medidas é essencial que as mesmas façam sentido no mercado local. Há que entender esse mercado, analisar a procura, definir como construir uma diferenciação da oferta e, então, aproveitar as sinergias dentro do possível. Isto só funciona neste sentido, nunca no sentido oposto.

 

Há uma frase que me acompanha diariamente no meu trabalho e que pauta muitas das decisões que tomo: "Pensamento global e acção local." Porém, defendo que a acção local deve ir mais além. As empresas têm de demonstrar um firme compromisso com a sociedade onde operam, colaborar e comprometer-se com as necessidades dessa comunidade e ajudar na evolução da mesma. Para mim, isto é praticamente uma obrigação.

 

Só desta forma é que o carácter multinacional se pode converter em valor acrescentado, numa via de diferenciação e eficiência face às empresas nacionais e numa ferramenta para facilitar um serviço à sociedade totalmente ajustado à sua cultura, estilo de vida e necessidades. Temos o dever de exercer localmente a nossa responsabilidade social corporativa e viver, numa palavra, a realidade de que fazemos parte. 

 

Entre o comportamento politicamente correcto de que já falei e um comportamento empresarialmente responsável, prefiro o segundo. Porque é na transposição dos modelos globais para as necessidades locais que continua a residir um dos factores-chave para o sucesso dos negócios. Seja no sector financeiro ("fintech" incluídas), no comércio ou em qualquer outro sector de actividade.

 

Nota: as opiniões expressas neste artigo são da exclusiva responsabilidade do autor e não vinculam a MetLife na Iberia.

 

Director-geral da MetLife na Iberia