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Lucy P. Marcus 31 de Julho de 2016 às 20:30

O que é que está mal com a remuneração dos administradores?

Uma resistência concertada já se iniciou, liderada por um grupo a que as empresas e os seus conselhos de administração poderiam, na verdade, prestar atenção: os seus maiores e mais influentes investidores.

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Recentemente decorreu o período do ano em que as empresas de todo o mundo realizam as suas assembleias gerais e, tal como em anos anteriores, há uma questão que tem vindo a retirar a secção do negócio das primeiras páginas: a remuneração dos administradores. As empresas continuam a anunciar pacotes remuneratórios para os seus gestores de topo que deixam as pessoas boquiabertas, não apenas porque a diferença entre os trabalhadores mais bem pagos e os mais mal pagos é tão grande, mas também porque a compensação assenta tão pouco naquilo que é a performance da empresa.

 

Apesar disso, uma resistência concertada já se iniciou, liderada por um grupo a que as empresas e os seus conselhos de administração poderiam, na verdade, prestar atenção: os seus maiores e mais influentes investidores. Fundos de investimento, fundos de pensões e fundos de dívida soberana garantem que estão a olhar com atenção para as remunerações e que é hora de pensar seriamente em reformas.

 

O fundo de dívida soberana da Noruega, avaliado em 870 mil milhões de dólares (785 mil milhões de euros), referiu que pretende concentrar-se nas estruturas remuneratórias. O Aberdeen Asset Management e o Royal London Asset Management estiveram entre o grupo de accionistas que objectaram fortemente contra o aumento de 20% proposto pela BP para a remuneração do CEO Bob Dudley, isto num ano em que a petrolífera registou perdas recorde, juntando-se a 59% de investidores que rejeitaram o pacote. Apesar de o voto da BP ser não-vinculativo, foi um claro sinal para a empresa e o seu conselho de administração.

 

De forma equivalente, 54% dos accionistas da Renault, incluindo o Estado francês, opuseram-se ao pacote de remuneração do CEO Carlos Ghosn, no valor de 25 milhões de euros, na empresa AGM, em Abril. Também este foi um voto não-vinculativo e o conselho optou por desconsiderá-lo.

 

Mas ignorar o sentimento dos accionistas tem-se tornado insustentável. O descontentamento atinge todos os sectores, desde o financeiro, pedindo-se uma alteração estratégica no Lloyds Bank, aos media e publicidade, com novas reacções de protesto, uma vez mais, contra o pagamento atribuído a Martin Sorrel da WPP; 70,4 milhões de libras (83,7 milhões de euros), o seu último pacote, fazem dele o mais bem pago CEO no Reino Unido.

 

Durante a assembleia geral da Berkshire Hathaway, em Abril, Warren Buffett defendeu planos remuneratórios que encaixem nas necessidades do negócio, em vez do contrário. Isto acontece quando um "muito ganancioso director executivo… desenha uma pirâmide de forma a que uma grande quantidade de outras pessoas situadas abaixo na pirâmide sejam pagas em excesso… para que não pareça que ele é o único no que diz respeito ao fantástico pagamento que ele arranjou para si próprio".

 

Uma parte da questão é que os pacotes remuneratórios dos executivos tornaram-se demasiado complexos. Vão longe os tempos em que um CEO fazia o trabalho e recebia um salário. É quase como se as comissões de remuneração tivessem tirado uma folha da Arte da Guerra, de Sun Tzu. "Todo o segredo consiste em confundir o inimigo, de forma a que ele não consiga compreender a nossa real intenção." As explicações dos cálculos remuneratórios podem ocupar páginas e, amiúde, membros dos conselhos de administração que não estão nas comissões de remuneração não os conseguem desvendar.

 

Além disso, os objectivos dos bónus são fundamentalmente imperfeitos. Os mercados estão repletos de "desconhecidos ocultos". Regularmente os conselhos não sabem agora o que será preciso acontecer depois. E isso significa que objectivos baseados no passado ou em hipóteses futuras não premeiam a performance actual. Quando os pagamentos são guiados pela estrita aderência a metas definidas 12 meses antes, o CEO olha para trás em vez de se focar no presente e naquilo que vem a seguir. As compensações têm de reflectir se o CEO venceu todas as batalhas mas acabou por perder a guerra.

 

Mas evitar aquilo que pode ser designado como "o paradoxo de Dudley" - um CEO recebe um enorme bónus por atingir metas, mesmo que a empresa sofra enormes perdas - obriga a que o conselho de administração pare de delegar toda a discussão sobre remunerações para o comité remuneratório, ficando à espera que as decisões cheguem já preconcebidas. Todo o conselho deveria rever as operações e a estratégia da empresa cuidadosamente; só depois o comité remuneratório deveria começar a definir um plano de acção.

 

Ter um plano destes reveste-se de especial importância quando um novo CEO ou executivo-sénior é contratado. Numa altura de grande esperança e desejo de atrair um candidato, desespero ou entusiasmo pode conduzir a maus julgamentos e pacotes mal formulados que, uma vez negociados, não são sujeitos à votação dos accionistas. Um excelente exemplo é o despedimento pela Yahoo de Henrique De Castro, em 2014. Após somente 15 meses no cargo de COO, De Castro foi embora com 109 milhões de dólares (98,3 milhões de euros).

 

Por fim, os CEO devem mostrar liderança na forma como gerem as suas próprias negociações remuneratórias. Se eles são responsáveis pela empresa em todos os aspectos, não podem abdicar da responsabilidade, segundo uma atitude de "porque eu valho isso", quando os seus grandes pacotes salariais se tornam públicos. Mais importante, têm de reconhecer que nenhuma lei os obriga a receber aquilo que podem receber. Poderiam atingir os objectivos e merecer o pagamento, mas olhando para os resultados da empresa escolher ajustar o total em conformidade. O CEO precisa de falar sobre o negócio da empresa aos seus trabalhadores, investidores e ao mundo em geral, e não ficar preso numa assembleia geral a defender os salários da equipa executiva.

 

A revolta contra os maiores pacotes salariais não irá desaparecer. Para todos os casos que vieram à luz, muitos outros estão latentes debaixo da superfície do escrutínio público. A menos que essas empresas decidam enfrentar de forma directa o silencioso nervosismo dos membros dos conselhos de administração e a lamúria dos investidores, serão as próximas a aparecer nas primeiras páginas.

 

Lucy P. Marcus é CEO da Marcus Venture Consulting

 

Direitos de Autor: Project Syndicate, 2016. 
www.project-syndicate.org
Tradução: David Santiago

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