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O valor da avaliação

A avaliação do desempenho ou performance tornou-se um tema de enorme actualidade. As empresas vieram progressivamente a adoptar formas diversas de avaliação do valor criado pala empresa, níveis funcionais, ou até ao nível individual do colaborador.

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Numerosos consultores especializaram-se em recomendar a introdução de modelos de avaliação, nem sempre muito adequados às características da actividade ou da empresa. Recentemente, a função pública recebeu igualmente instruções no sentido de proceder à avaliação do desempenho das suas múltiplas estruturas e colaboradores.

A avaliação pode ficar por aí – pela avaliação – com publicitação maior ou menor dos resultados, ou levar à atribuição de prémios, pecuniários ou não, como dias de férias ou horários flexíveis. Mesmo na forma mais suave – publicitação sem outro impacto, a avaliação é um instrumento poderoso, com impacto significativo sobre o comportamento. Não surpreende pois que num país em que a produtividade média é baixa e, nos últimos anos tem tido um crescimento muito modesto, a avaliação do desempenho seja vista, aos mais variados níveis, como a cura milagrosa da nossa anemia económica e da insuficiente prestação dos colaboradores da indústria, dos serviços e do Estado.

Tratando-se de um incentivo poderoso, como podemos explicar que ainda existam organizações que não façam qualquer medição do desempenho dos seus colaboradores? Como podem sobreviver face aos seus competidores mais organizados? A primeira explicação resulta dos custos associados à avaliação – é preciso planear e executar a avaliação consumindo tempo aos avaliados, avaliadores e frequentemente, aos consultores externos envolvidos, geralmente os maiores defensores da sua introdução.

Nos anos longínquos em que Portugal tinha um forte sector metalomecânico, a Sorefame criou um sofisticado modelo de contabilidade de gestão enquanto a MAG se limitava à contabilidade financeira, obrigatória. Por isso, dizia-se, a Sorefame sabia exactamente onde é que perdia dinheiro, enquanto a MAG não conseguia explicar a fonte dos seus lucros. A economia no sistema de controlo não era a explicação mais plausível, mas poderia ter o seu contributo ?

A segunda explicação tem a ver com o sistema de incentivos da actividade económica. Como Coase deixou bem vincado, os mercados garantem a eficiência económica através do poderoso mecanismo da competição e do incentivo contido no sistema de preços, quando os custos de transacção são moderados. Em situações de poder de mercado ou de informação assimétrica entre comprador e vendedor a empresa pode tornar-se mais eficiente.

A empresa é essencialmente um lugar de cooperação em que a avaliação da performance pode ser inútil. Considere-se uma microempresa com apenas um vendedor e um administrativo – como podemos avaliar e comparar a sua performance relativa? Claramente não existe benefício em criar um modelo de competição entre as duas funções internas que, bem pelo contrário, devem cooperar entre si. Neste caso a avaliação trará custos com benefício nulo ou mesmo negativo dado que a relação entre o colaborador comercial e o administrativo pode deteriorar-se.

Não podemos, no entanto, concluir que a avaliação da performance é sempre contraproducente. Mesmo na micro empresa anterior pode fazer sentido remunerar o comercial pelas vendas efectuadas, para evitar a sua tendência para um lazer que prejudicaria a empresa e traria elevados custos de controlo. Por outro lado, nas organizações complexas, particularmente nas empresas com várias divisões (M Form), na terminologia de Chandler, convém trazer mecanismos de competição para o interior da empresa, dado que a alternativa mercado – transacção interna está sempre presente.

Em conclusão, a avaliação da performance é adequada no contexto em que os mecanismos de competição trazem valor. Torna-se claramente duvidosa quando os proponentes têm interesse próprio na sua adopção.

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