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Negócios negocios@negocios.pt 03 de Maio de 2002 às 12:56

Pedro B. da Camara: Planear o futuro

Construir um Plano Estratégico éum exercício cada vez mais incerto e arriscado Não basta pensar que, se o crescimento previsto do negócio é de 10% ao ano, vamos precisar de aumentar os quadros de pessoal nessa percentagem.

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Construir um Plano Estratégico, a três ou cinco anos de vista, é, para a maioria das empresas, um exercício cada vez mais incerto e arriscado. Da facto, se pensarmos no ritmo a que são introduzidas novas tecnologias, nos mercados cada vez mais globais e na aceleração cada vez maior da mudança, essa incerteza não surpreende.

Nem espanta que as empresas, sobretudo as que se situam nos segmentos mais dinâmicos de economia, planeiem a prazos cada vez mais curtos.

Hoje é comum que, em áreas da Nova Economia, seja impossível planear, com algum grau de certeza, a mais de 12 ou 18 meses.

Basta pensar no que se passa, neste momento, na área das telecomunicações, com a telefonia móvel de 3ª geração (UMTS).

Ora, uma das peças fundamentais de qualquer «business plan» é o planeamento dos recursos humanos de que a empresa necessitará, no médio ou longo prazo.

E aqui a complexidade aumenta consideravelmente.


É preciso determinar, com razoável grau de rigor:

         (a) o número de pessoas que virá a ser preciso;

         (b) o seu perfil de competências;

         (c) o calendário de entradas;

         (d)o custo adicional que representarão.

E este exercício está longe de ser simples ou linear.

Com efeito, não basta pensar que, se o crescimento previsto do negócio é de 10% ao ano, vamos precisar de aumentar os quadros de pessoal nessa percentagem.


Essa visão simplista ignora um conjunto de dados importantes, nomeadamente:

         (a) que tecnologias virão a ser disponibilizadas, durante o prazo do plano e que impacto terão, quer na produtividade quer nas competências indispensáveis para delas tirar partido;

         (b) qual o número de pessoas já existentes no quadro da empresa que é susceptível de reconversão ou que têm potencial para poderem ocupar lugares de maior responsabilidade;

         (c) quantas pessoas é provável que abandonem voluntariamente a empresa, durante o período em causa;

         (d) que actividades é que, em termos de estratégia futura, faz sentido descontinuar, ou dar a terceiros, em «outsourcing» ou subcontratação;

         (e) que alterações é previsível que venham a ocorrer, no quadro legal ou regulamentar, com impacto no normal funcionamento do negócio;

         (f) quantas pessoas virão a ficar, potencialmente, redundantes, quando e como gerir essas situações.

A consideração de todos estes factores (e de outros que sejam relevantes) permitirá alcançar o objectivo último de um Plano de Recursos Humanos (PRH) – dispor das pessoas certas, no número certo, na data certa e ao custo certo.

Claro está que o PRH ideal é aquele em que a oferta de RH (as pessoas que estão na Empresa) e a procura de RH (as pessoas de que a Empresa virá a carecer) encaixem perfeitamente, permitindo o aproveitamento integral do todos os que trabalham na organização e abrindo-lhes perspectivas de carreira.

No entanto, raramente isso sucede.

O mais comum é que, por um lado, falte talento com o perfil de competências que se antevê indispensável para o futuro e por outro, que exista pessoal excedentário que, por razões de um tipo ou de outro, é insusceptível de ser reconvertido ou aproveitado no futuro.

Ambas as situações suscitam dificuldades.

Comecemos pela segunda que é, seguramente, a mais preocupante. Uma das vantagens de planear é prever, com antecedência, o que se irá passar no futuro e evitar tomar medidas avulsas e previsivelmente mais gravosas.

A detecção, com antecedência, de situações de potencial redundância permite, com tempo, procurar soluções que não passam, necessariamente, pelo despedimento.

Uma solução, por vezes, utilizada consiste em encorajar os empregados redundantes a constituírem em negócio que possa ser de utilidade para a Empresa e a garantir à nova sociedade constituída um contrato de prestação de serviços com a empresa.

A cessão de pessoal a empresas associadas, pré reforma, etc. são outras soluções possíveis.

A rescisão de contrato surge como último recurso e, se adequadamente preparada, pode ajudar o despedido a reinserir-se no mercado de trabalho.

A falta de competências e talento adequados para dar resposta aos desafios futuros é também normal e de resolução complexa, quer pela necessidade de, em primeira mão, dar prioridade a quem já está na Empresa e tem potencial de desenvolvimento, estruturando planos de formação adequados, quer porque conseguir atrair e reter talento externo nem sempre é fácil.

Por isso, um número crescente de empresas opta por recrutar recém-licenciados com bom potencial, mas sem experiência, como estagiários e aposta no desenvolvimento de talento, internamente.

Este processo, para além de mais lento e mais falível, pode também dar lugar a rotação de pessoal, depois de treinado, transformando a empresa numa academia onde os concorrentes vão recrutar.

Este risco, por vezes, é assumido, como acontece no caso dos consultores e auditoras que, rotineiramente, recrutam um múltiplo do talento de que precisarão futuramente e fazem uso da regra «up or out», encorajando os menos aptos a procurar alternativas de emprego.

Refira-se também que é comum empresas em «downsizing» terem, simultaneamente, que despedir pessoal excedentário e recrutar novo talento. É o que tem sucedido com a TAP, por exemplo.

Esta necessidade é frequentemente mal entendida, às vezes com demagogia, afirmando-se que a saída de uns serve para abrir lugar a outros.

O que realmente se passa é que esses «uns» não são transformáveis nos «outros» de que a empresa precisa no futuro.

E desse desencontro de perfis resulta o simultâneo recrutamento e rescisão de contratos.

Planear os recursos humanos indispensáveis à empresa, no futuro, é, pois, uma actividade de gestão de maior importância que pode, mesmo, condicionar os objectivos de negócio traçados.

Não é novidade que, em empresas que dependem essencialmente do seu capital humano, a incapacidade para atrair e reter o talento necessário ao desenvolvimento do negócio pode pôr em causa o atingimento dos objectivos estabelecidos.

Porém, em muitos casos, só nos aparece de forma incipiente, como um plano de sucessão nos cargos de topo da organização.

No entanto, é imprescindível estendê-lo a outros níveis da Empresa porque, paradoxalmente, como diria HANDY, quanto maior é a mudança e o grau de incerteza, maior é a necessidade de planear e perscrutar o futuro.


Pedro B. da Camara

Professor Universitário e Consultor

Comentários para o autor para pca_consultores@oninet.pt

Artigo publicado no Jornal de Negócios – suplemento Negócios & Estratégia

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