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Amanda H. Goodall 29 de Abril de 2014 às 16:26

A vantagem dos especialistas

Quase todos os membros do Conselho de Administração da Google têm pelo menos uma licenciatura ou doutoramento em ciências ou engenharia informática. Há dois presidentes de universidade e académicos de relevo – John Hennessy, da Universidade de Stanford, e Shirley Tilghman, antiga presidente da Universidade de Princeton – como também vários membros da Academia Nacional de Engenharia e de outras ilustres organizações. Para a Google é rentável contar com a mais elevada experiência técnica.

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Contudo, a Google é uma gigante empresarial invulgar no que se refere à promoção de pessoas com talento científico para o topo da estrutura de gestão. Além de Silicon Valley, poucos altos executivos empresariais impulsionam a experiência técnica nos produtos que as suas empresas elaboram. Os conselhos de administração americanos estão cheios de pessoas com MBA, especialmente de Harvard, enquanto as empresas no resto do mundo desenvolvido (com a possível excepção da Alemanha) parecem preferir administradores profissionais em vez de pessoas com talento técnico ou científico.

 

Actualmente, parece estranho ter trabalhadores com conhecimentos especializados a desempenhar funções de líderes profissionais, da mesma forma que anteriormente se considerava anormal ter cientistas nos conselhos de administração. Anteriormente pensava-se que a liderança destas pessoas era menos necessária nas organizações de conhecimento intensivo, onde se suponha que os especialistas eram superiores, já que eram motivados pelo prazer intelectual, em vez de serem impulsionados por motivações extrínsecas como, por exemplo, objectivos relacionados com a boa gestão dos custos e o crescimento do lucro.

 

Esta diferença de atitude é evidente em muitas áreas da sociedade, sobretudo nos hospitais dos Estados Unidos e Reino Unido, onde os médicos com conhecimentos actuam separadamente dos gestores. Os hospitais costumavam ser conduzidos por médicos; actualmente, apenas 5% dos presidentes-executivos dos hospitais dos Estados Unidos são médicos e esta percentagem é ainda menor nos hospitais do Reino Unido. “A medicina deve ser deixada nas mãos dos médicos”, de acordo com um ditado comum, “e a liderança organizacional deverá ser deixada nas mãos dos administradores profissionais”.

 

Mas isso é um erro. As investigações demonstram que é mais provável que os hospitais com desempenhos superiores nos Estados Unidos sejam dirigidos por médicos com excelente reputação de investigação e não por administradores profissionais. A evidência também sugere que os hospitais têm um desempenho superior e que têm taxas de mortalidade mais baixas, quando uma maior quantidade dos seus executivos, incluindo aqueles que se encontram no conselho de administração, receberam formação clínica.

 

Vemos resultados similares noutros campos. A minha investigação demonstra que as melhores universidades do mundo, por exemplo, tendem a ser lideradas por académicos excepcionais cujo desempenho continua a melhorar ao longo do tempo. As análises a nível departamental sustentam também esta afirmação. Um departamento universitário de economia, por exemplo, tende a obter melhores resultados de modo a que a própria investigação que o seu chefe leva a cabo seja estudada e citada mais amplamente.

 

Quando os especialistas estão no comando, pode nem sempre parecer que está estabelecida uma estrutura eficaz para a apresentação de relatórios. Mas, como assinala uma frase académica: o facto de que não se possa reunir um conjunto de gatos, não significa que não haja uma hierarquia felina. Assim como os gatos, os académicos actuam numa “hierarquia relativa” na qual a pessoa que dirige muda, dependendo das circunstâncias.

 

Mesmo no mundo do desporto, onde o sucesso não é uma preparação óbvia para a gestão, vemos vínculos interessantes entre a experiência e o desempenho das organizações. Os melhores jogadores de basquetebol da NBA frequentemente tornam-se treinadores de topo, enquanto antigos campeões de Fórmula 1 são associados aos melhores desempenhos das suas equipas. Dos 92 clubes de futebol na Liga Inglesa, os gestores dos clubes jogaram em média 16 anos nos principais clubes de futebol. Alex Ferguson, indiscutivelmente o melhor treinador britânico, marcou uma média de um golo por cada dois jogos na sua carreira profissional.

 

Contudo, é importante que tomemos nota quando este padrão ocorre, sobretudo no mundo dos negócios. É provável que o sócio principal de qualquer empresa de serviços profissionais tenha tido um desempenho de topo durante uma longa carreira na empresa. Isto poderá dever-se a que os especialistas e profissionais nas organizações de conhecimento intensivo prefiram ter chefes que se tenham destacado na sua área. A credibilidade do líder é fundamental: se o líder estabelece padrões elevados, é justo pedir que o dito líder tenha igualado ou superado os padrões mencionados. Em resumo, deve liderar pelo exemplo.

 

A aplicação desta forma de liderança cria um círculo virtuoso. Um líder com uma experiência anterior sabe como se sentem os seus subordinados, como motivá-los e como criar o ambiente de trabalho adequado. É também provável que o dito líder tome melhores decisões quanto a contratações – acima de tudo, é mais provável que um cientista excelente ou um médico saiba com maior precisão, em comparação com um gestor profissional, quais investigadores ou médicos têm maior potencial.

 

O problema, contudo, não é simplesmente a actual falta de conhecimento técnico do líder; é que os especialistas têm frequentemente relutância a liderar. Mas isso pode mudar. Pode chegar a fechar-se esta brecha ao comunicar a importância da gestão e da liderança desde o início da carreira de um especialista e ao oferecer-lhe formação à medida, de fácil digestão, e livre da gíria. Muitas escolas médicas já estão a considerar incluir a educação da gestão como parte dos seus planos de estudos.

 

O truque é conseguir que os especialistas, que estão capacitados para aprofundar cada vez mais as suas próprias especializações, dêem um passo atrás e olhem para todo o panorama. Com a preparação adequada, não há nenhuma razão para que um líder não possa especializar-se e ao mesmo tempo desempenhar funções de gestão. Os resultados podem ser assinaláveis. Pense como os governos conduzidos por cientistas com conhecimentos de gestão podem responder face a alterações climáticas. As mentes de topo devem ser postas a trabalhar em assuntos primordiais.

 

Amanda H. Goodall é professor na Cass Business School, City University London.

 

Direitos de Autor: Project Syndicate, 2014.
www.project-syndicate.org

Tradução: Raquel Godinho

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