Tratamento de água, injeção de plásticos e exploração de matérias-primas são os setores representados pela Ventilaqua, Vipex e Aldeia nesta edição. Três realidades empresariais distintas que partilham a ambição de crescer através da partilha de experiências, da aprendizagem conjunta e do acesso a novas redes de contacto.
“Temos um rácio de investimento em inovação de 15%, acima dos 6% da UE”
Dois jovens, colegas de curso em Engenharia Química, no final da década de 1990, tinham a ambição de criar uma empresa. Identificaram uma lacuna no mercado, a falta de soluções de tratamento de efluentes de pequena dimensão, e desafiaram as empresas onde trabalhavam a entrar no negócio. Segundo Carlos Oliveira, fundador, CEO e presidente do conselho de administração da Ventilaqua, a empresa sustenta-se, desde o primeiro momento, em três pilares: internacionalização, capital e inovação.
Para fazer face à falta de escala de uma empresa portuguesa, criaram uma rede internacional de empresas parceiras que identificam oportunidades e dão apoio local. Quase três décadas depois, estão presentes em mais de 70 países, nos cinco continentes.
A inovação continua a estar na génese da empresa com uma aposta constante em digitalização, automação, inteligência artificial, realidade aumentada e machine learning, demonstrada por valores de investimento que atingem mais do dobro da média da União Europeia. Decidiram participar no World Trade Center Lisboa International Academy by ELITE para reforçar a “rede de acesso a oportunidades”.
A Ventilaqua nasceu em 1997. Que oportunidade identificaram no mercado na altura e como evoluiu a empresa desde essa fase inicial até hoje?
Tanto eu como o Francisco, os dois fundadores, temos formação em Engenharia Química, fomos colegas de curso e tínhamos a intenção de criar algo nosso. Trabalhávamos na área do ambiente e detetámos uma lacuna, à data, que era a inexistência ou a dificuldade em encontrar soluções de tratamento de efluentes de pequena dimensão para as pequenas empresas industriais que, na altura, estavam a começar a adaptar-se às exigências ambientais que estavam a ser impostas. E percebemos que as empresas onde estávamos não tinham solução para resolver esses problemas. Portanto, eram mercados apetecíveis para as duas empresas.
No fundo, foi uma empresa que nasceu da vontade de outras duas que se uniram. Nós acabámos por ser os catalisadores deste consórcio, a que se juntou, na altura, um outro parceiro tecnológico internacional e uma empresa industrial, que nos abriu alguns mercados. Acabámos por criar a Ventilaqua. Esta ligação a seis durou até 2010, sensivelmente, altura em que fizemos uma primeira reformulação de capital.
Fomos fazendo várias reformulações, até hoje sermos uma sociedade anónima com três acionistas: eu, o Francisco e a empresa, ou representante da empresa onde eu trabalhava na altura, que ainda hoje é coadministrador connosco na Ventilaqua.
Em Portugal não havia ninguém a desenvolver soluções para tratar a água da indústria. Portanto, lançámo-nos logo no desenvolvimento dessas soluções e isso é, no fundo, um pouco daquilo que somos hoje, no que diz respeito à produção de tecnologia para a indústria.
Ao longo de quase três décadas, que momentos considera determinantes na história da Ventilaqua e quais foram os maiores desafios enfrentados num setor tão exigente como o tratamento de águas?
Há três forças que nos movem desde sempre. Uma era a internacionalização. A segunda, o capital. A terceira, mas não menos importante, a inovação, ser diferente. Mas a internacionalização foi, efetivamente, o primeiro momento: lançámo-nos para o mercado fora de Portugal logo nos primeiros meses, no caso concreto ao mercado espanhol, que naturalmente era mais disponível e mais fácil de atingir. A internacionalização, com todas as questões da logística, da língua, de atender a exigências diferentes, da cultura, foi o primeiro desafio. Depois, a questão do capital. Fomos fazendo várias operações de aumento ou de reforço de capital ao longo do tempo, em função das nossas necessidades de investimento, e todas estavam muito associadas à inovação.
Entendemos, desde o primeiro instante, que tínhamos de fazer coisas que não existiam, criar soluções nossas para estarmos fora do âmbito daquilo que era o mercado existente e também para nos garantir uma mais-valia tecnológica sobre a concorrência que havia no mercado e a inovação. Temos um rácio de investimentos em inovação na casa dos 12 a 15% do nosso volume de negócios anualmente, enquanto a média europeia é de 6%. Estamos no dobro ou acima do dobro daquilo que é o rácio de investimento em inovação das PME europeias. Para conseguirmos liderar a parte tecnológica ligada a este setor isso exige muito investimento.
A empresa está hoje presente em mais de 60 países. De que forma é que essa presença global transformou a Ventilaqua enquanto organização?
Um ponto fundamental é entendermos o que é o mercado internacional e que nós somos um pequeno país. Há todo um esforço suplementar que temos de fazer para podermos estar nos mercados, tendo em conta a falta de escala. Fomos construindo uma rede internacional muito grande, que cobre hoje os cinco continentes, mais de 70 países, onde temos empresas que têm a sua atividade, algumas com atividade exclusiva relativamente àquilo que nós fazemos, outras têm outros produtos que complementam as suas atividades.
São os nossos olhos nos vários países, vão detetando oportunidades e nós respondemos com o nosso conhecimento, com a nossa engenharia, com a nossa tecnologia e oferecemos soluções para essas oportunidades.
Na Europa tudo é fácil, mas quando vamos para a América do Sul, para África ou para outros continentes mais complicados, é preciso perceber como é que as coisas acontecem. Isso molda naturalmente o carácter de todas as equipas que estão envolvidas nesse processo.
Gerir equipas internacionais implica uma aprendizagem permanente. Hoje em dia, temos permanentemente contactos e oportunidades que nos surgem. Temos 120 “olheiros” espalhados pelo mundo que servem também de apoio local para dar o acompanhamento ao cliente, para montar os equipamentos, para fazer a manutenção. Nós estamos no background a apoiar.
A inovação e a I&D têm sido uma aposta constante, com o desenvolvimento de centenas de soluções tecnológicas. Como é que a inovação, em particular, a inteligência artificial, está a moldar o futuro da Ventilaqua?
Já temos cerca de quatro anos de atividade nessas áreas, nomeadamente inteligência artificial, machine learning, realidade aumentada. Já começámos a usar há algum tempo todas essas ferramentas que começam a ser populares e de grande acesso. Temos uma área dedicada exclusivamente a automação robótica e inteligência artificial. Criámos uma unidade de trabalho nessa área. Tudo o que é programação e sistemas digitais produz-se dentro de casa. Ou seja, protegemos o nosso know-how e protegemos todo o processo vertical que leva a atingir esses objetivos.
Há cerca de cinco anos fizemos um projeto muito grande na área da inteligência artificial em que “ensinámos” um sistema de câmaras a ver água e a perceber, pela coloração e pelo aspeto da água, como nós, técnicos, fazemos quando chegamos a uma ETAR e só de olhar já sabemos quais são os problemas. Na altura, tivemos 97% de eficiência nas respostas. São processos que estão em evolução. Todos os nossos sistemas estão digitalizados, têm acesso remoto digitalizado, todos os manuais estão acessíveis de forma digitalizada, todas as operações têm sistemas de realidade aumentada e realidade mista associados. É parte integrante da nossa atividade diária. O que há dois anos demorava umas horas a fazer, hoje demora segundos e isso é uma revolução completa.
O que motivou a vossa participação na World Trade Center Lisboa International Academy by ELITE e que impacto estratégico espera que este programa tenha na próxima fase de crescimento da empresa?
Somos uma empresa que fundamentou toda a sua evolução em network internacional e um dos pontos foi esse mesmo: aceder a uma rede de empresas de âmbito internacional, que pudesse reforçar, efetivamente, a nossa rede de acesso a oportunidades. Estar numa rede que tem empresas inovadoras, diferenciadoras, que pretendem ter produtos diferentes no mercado, é também um estímulo aprendermos com os outros. É uma forma de fazer benchmark e de estarmos atualizados relativamente àquilo que melhor se faz e de aprender muito com essas empresas e também com as ferramentas que a própria rede e a ELITE nos disponibilizou na área da formação e da capacitação. É, efetivamente, um viveiro muito interessante de empresas que pretendem crescer e desenvolver-se e um ponto de acesso e de contacto com um mundo altamente inovador.
I&D deverá representar um papel importante do negócio da Vipex nos próximos anos
Fundada em 1993, na Marinha Grande, por Olímpio Caseiro, a Vipex tinha como principal foco “servir o cliente” na área de injeção de plásticos. Ao longo de mais de 30 anos, procurou sempre crescer de forma “consolidada” e “sustentável”. Hoje em dia, assegura o “negócio integral” ao concretizar o projeto, desde o início, em conjunto com o cliente.
De acordo com Pedro Gonçalves, CEO da Vipex, a empresa trabalha com parceiros internacionais relevantes, em áreas de negócio muito específicas, que têm contribuído para a consolidação da presença em mercados externos. No âmbito da estratégia de crescimento, a Vipex pretende continuar a diversificar a presença geográfica e reforçar a posição em diferentes mercados internacionais, se os constrangimentos geopolíticos o permitirem.
Paralelamente, um dos objetivos estratégicos para os próximos anos passa pelo desenvolvimento e consolidação da área de Investigação e Desenvolvimento (I&D), que deverá assumir um papel cada vez mais relevante na atividade da empresa, contribuindo para a criação de soluções próprias e para o aumento do valor acrescentado da oferta Vipex.
O “investimento” na World Trade Center Lisboa International Academy by ELITE já está “a ter impacto no crescimento da empresa” e, como assegura o CEO, “traz muito boas perspetivas de futuro”.
Fundada em 1993, a Vipex tem mais de três décadas de percurso. Como a empresa foi alargando a sua proposta de valor ao longo do tempo?
Como uma boa parte das PME em Portugal, nasce de uma visão e missão de criar uma empresa, no caso concreto, na área de negócio específica da injeção de plásticos.
Começou com um conceito muito específico de servir o cliente e de acompanhar as necessidades do cliente e do mercado. Ao longo dos anos, foi crescendo sempre de uma forma consolidada, com os alicerces muito bem cimentados e sempre com uma ideia muito clara de um crescimento, que hoje chamamos de crescimento sustentável e que já na altura estava na mente do fundador da empresa.
Hoje em dia, fazemos um negócio integral, ou seja, pensamos o produto em codesenvolvimento com o nosso cliente. O cliente tem um projeto e, em conjunto connosco, aproveitando o nosso know-how, fazemos o projeto na globalidade e a montagem desse mesmo projeto. Procuramos sempre que o produto saia da Vipex com valor acrescentado e com uma mais-valia para o cliente. Trabalhamos muito por projeto. Por isso, não temos um produto específico para oferecer. Aquilo que nós procuramos vender ao nosso cliente é a confiança no nosso know-how, no nosso desenvolvimento.
Hoje, a Vipex posiciona-se como fornecedora de soluções integradas, do conceito à produção. Quais são as principais áreas de atuação e setores que definem o vosso negócio?
A Vipex trabalha atualmente com clientes internacionais de elevada exigência técnica, em diferentes setores industriais. Entre eles destaca-se um grande player global numa área de negócio muito específica, que representa um parceiro estratégico importante para o desenvolvimento da nossa atividade.
Para além disso, temos também presença na indústria automóvel. Embora não representemos uma quota dominante nesse setor, trabalhamos em nichos bem identificados e tecnicamente relevantes. A indústria automóvel é particularmente exigente em termos de qualidade, rastreabilidade e rigor nos processos, e essa exigência acaba por funcionar como uma referência importante para outros setores industriais.
Paralelamente, estamos a desenvolver um reforço significativo da nossa área de Investigação e Desenvolvimento. Um dos nossos objetivos passa por avançar progressivamente para o desenvolvimento próprio de soluções de produto, que possam ser apresentadas aos clientes como propostas tecnicamente validadas pela Vipex.
A nossa intenção é que a área de I&D venha a representar uma componente relevante da nossa atividade no médio prazo, contribuindo para aumentar o valor acrescentado das soluções que desenvolvemos e para reforçar a nossa capacidade de inovação.
Cerca de 90% da vossa atividade é dirigida aos mercados internacionais. Quando teve início essa aposta e como tem evoluído a presença da Vipex fora de Portugal?
A internacionalização faz parte do ADN da Vipex praticamente desde os primeiros anos de atividade. Muito cedo percebemos que, para crescer de forma sustentada, era essencial trabalhar em mercados internacionais e integrar cadeias de fornecimento industriais mais amplas.
Hoje, uma parte significativa da nossa produção destina-se a mercados externos, sobretudo dentro da Europa, quer através de relações diretas com clientes internacionais, quer através de integração em cadeias de fornecimento globais.
Para os próximos anos, o nosso objetivo passa sobretudo pela diversificação geográfica da presença comercial, procurando reduzir dependências e explorar novas oportunidades em diferentes mercados. Essa expansão será sempre feita de forma gradual e sustentada, acompanhando a evolução da capacidade produtiva, tecnológica e organizacional da empresa.
Quando pensamos no futuro da Vipex, acreditamos que o crescimento terá necessariamente de estar associado à inovação, à diferenciação tecnológica e à capacidade de apresentar soluções cada vez mais completas aos nossos clientes.
A sustentabilidade tem vindo a assumir um papel central na estratégia da Vipex, com reduções muito significativas das emissões e o recurso a energia 100% renovável. Como integra hoje a sustentabilidade no crescimento e na competitividade da empresa?
A sustentabilidade, para nós, começa a ser uma filosofia e uma forma de estar. Vai muito além daquilo que é única e exclusivamente a parte energética, com a redução de pegada de carbono e a energia 100% reciclável. Temos painéis fotovoltaicos instalados e preocupações com os consumos dessa energia. Estamos a dar início também a alguma estruturação no nosso parque de máquinas, de forma a poder ter máquinas cada vez mais eficientes. Além desta questão, há a parte que integra o bem-estar das pessoas. Preocupamo-nos bastante com as condições que podemos oferecer aos nossos colaboradores. Queremos que se sintam bem dentro da Vipex e que a empresa seja uma referência, tanto para os nossos colaboradores como para quem trabalha connosco. Temos seguro de saúde, bolsas para os filhos dos colaboradores que estão a estudar, bolsas de formação para os colaboradores. Olhamos para a sustentabilidade não só pela parte energética e de redução da pegada carbónica, mas de uma forma global. Queremos fazer isto como uma filosofia integrada de gestão.
O que motivou a Vipex a integrar a World Trade Center Lisboa International Academy by ELITE e que impacto estratégico espera que este programa tenha na próxima fase de crescimento da empresa?
Olhamos para o World Trade Center e para a ELITE como um ecossistema que está aberto ao mundo, que nos proporciona não só formação, mas a parte de gestão. Temos contacto com uma rede gigante dentro do mundo europeu, que nos permite fazer uma série de contactos, de networking com empresas diferentes, com filosofias diferentes. Só desta maneira, contactando com entidades com este prestígio, é que conseguimos evoluir. Conseguimos ter contacto com pessoas altamente credenciadas e conseguimos ter contacto com empresas que estão na mesma situação que a Vipex, ou seja, a procurar crescer, a procurar novas oportunidades, novos mercados, novos contactos.
A ELITE tem-nos proporcionado toda esta gestão, estratégia e apoio no futuro. Esta participação já está a ter impacto no nosso crescimento. Todas as trocas de experiências, de boas práticas, quer seja na área de sustentabilidade, quer seja na parte de gestão, de engenharia, investigação de desenvolvimento, traz seguramente um impacto importante no nosso crescimento. O investimento de pertencer a este ecossistema traz muito boas perspetivas de futuro.
Aldeia: o grande desafio é “ter matérias-primas”
Empresa de base familiar, a Aldeia tem mais de 50 anos de existência dedicados à extração e comercialização de matérias-primas, como argilas, feldspatos, caulinos e areias. Com um negócio sustentado principalmente no mercado nacional, a exportação é sobretudo “indireta”.
Em conversa, a CEO Filomena Aldeia assegura que o principal desafio é a exploração das matérias-primas. Para o futuro, ambiciona encontrar “novos mercados, novas utilidades para os produtos e abrir o leque de clientes”. Sobre a participação no World Trade Center Lisboa International Academy by ELITE, destaca a aprendizagem e o networking.
A Aldeia tem mais de 50 anos de existência e define-se como “um negócio de gerações”. Como se mantém vivo o legado familiar ao longo do tempo?
A empresa Aldeia foi criada pelo meu pai, que foi o fundador. Durante estes anos todos, temos conseguido dar continuidade ao negócio. O grande desafio é conseguirmos ter sempre matérias-primas. Este negócio é um bocadinho diferente dos negócios ditos “normais”, porque temos de andar sempre à procura das matérias-primas que nós vendemos. O ponto alto é quando conseguimos descobrir zonas em que conseguimos fazer explorações.
Desde que nós tenhamos a matéria-prima e consigamos manter a qualidade, os clientes são fiéis durante muitos anos. Temos um cliente que está connosco praticamente desde que a empresa começou, há mais de 40 anos. Durante a pandemia, determinados setores não podiam parar e o nosso foi um deles. Durante a crise financeira no nosso país, como trabalhávamos mais com exportação, conseguimos continuar sempre a funcionar. O principal problema da nossa área é o licenciamento, que, por vezes, é mais demorado, mais complicado.
Com presença em várias regiões do país e diferentes tipos de unidades, como descreveria hoje o core business da Aldeia e o valor que entrega aos seus principais clientes?
O nosso principal negócio é a cerâmica de pasta branca. Procuramos manter sempre a qualidade, porque, se não for muito boa, pode trazer problemas nas peças finais. É manter essa qualidade, para manter as mesmas características das matérias-primas. Outra característica que temos é a prontidão com que conseguimos fornecer os nossos clientes.
A empresa tem registado um crescimento sustentado. Mais do que números, que fatores têm sido determinantes para essa evolução e que ambições definem o próximo ciclo da Aldeia?
O nosso crescimento é sempre relativamente ponderado, porque nós dependemos das reservas que temos. Para dar resposta aos nossos clientes durante muitos anos, o nosso crescimento é mais ponderado para podermos manter a ligação com determinados clientes durante esses anos. Nós já sabemos o que é que os nossos clientes vão consumir durante o ano e normalmente exploramos em sintonia com essas necessidades dos nossos clientes. A ambição é conseguir manter o que temos andado a fazer, ter novos projetos, novos licenciamentos. Estamos a tentar procurar novos mercados, novas utilidades para os nossos produtos e abrir mais o leque de clientes. Também temos um produto que é o aglutinante, utilizado em rações. A internacionalização está nos nossos planos, mas de uma forma moderada. O nosso objetivo é mais o mercado nacional e é aí que procuramos novos clientes e tentamos que os nossos produtos tenham outro tipo de finalidade, que não seja só a cerâmica.
O que levou a Aldeia a integrar a 3.ª edição da WTC Lisboa International Academy by ELITE e de que forma acredita que este programa pode acelerar a profissionalização e o crescimento da empresa?
É muito importante. Gosto sempre de aprender e aprendi bastante nas formações a que assisti na Nova Business School. Aprendi muito sobre a forma como gerir a empresa e até como passá-la para os próximos herdeiros, fazer a sucessão. Também houve outra formação de que gostei bastante, que explicava as formas alternativas como as empresas se podem financiar sem ser só através da banca. A parte do networking, o convívio que nós temos com os colegas, também foi muito interessante.
