O ciclo da produção de informações

Uma definição antiga mas ainda e sempre actual, originária da CIA e que transbordou depois para o campo do «management», refere que é o processo através do qual as «informações cruas» são identificadas, recolhidas, avaliadas, analisadas, transmitidas e disponibilizadas enquanto «informações estratégicas» aos decisores para estes as usarem na tomada de decisão e na acção.

O ciclo da produção de informações, servindo a primeira linha da tomada de decisão, é fundamentalmente composto por cinco fases: planeamento e orientação; recolha; processamento; análise e produção; e disseminação ou distribuição. A cada uma destas fases corresponde componentes cujos detalhes não são de modo algum complexos, tratando-se globalmente de um método acessível e universal de sistematização e gestão da informação. Os factores que o tornam ou mais ou menos eficaz, de facto, são a presciência dos decisores, a qualidade dos analistas, a fiabilidade das fontes e a capacidade de os sistemas informáticos registarem, integrarem, cruzarem e disponibilizarem informação de um forma simples e rápida.

Quando decidem investir tempo, dinheiro e recursos humanos numa unidade de informações estratégicas, os decisores devem pois estar posicionados no centro da dinamização do «intelligence cycle», cabendo-lhes em primeiro lugar, em interacção com os analistas, a abordagem de sete perguntas-chave: (1) O que é que nós precisamos de saber?; (2) O que é que nós já sabemos ou quais são as nossas percepções ?; (3) Por que é que nós precisamos de saber «isso» e qual será o impacto estratégico?; (4) Quando é que nós precisamos de saber «isso»?; (5) O que é que faremos com as informações quando as tivermos?; (6) Qual é o custo dessas informações?; (7) Qual é o custo de não ter essas informações?

Neste processo, os decisores são ao mesmo tempo produtores e clientes das informações e estão sujeitos a cair no erro de deixarem o ciclo seguir no sentido da entropia ao inadvertidamente transformarem os analistas, ou deixarem que estes se transformem, em meros processadores de informação, ou seja, em analistas passivos. E uma das formas de isso acontecer é pretender obter informações a partir de uma visão exagerada do ambiente de negócios, desde a complexidade de inúmeros cenários conjunturais até uma variedade crescente de potenciais competidores. Nesta situação, a unidade de informações estratégicas é somente um instrumento de processamento e acumulação de informação com um baixo nível de utilidade prática.

O funcionamento optimizado do ciclo da produção de informações numa empresa obedece assim a uma visão ou revisão prévia clara do planeamento estratégico, da estrutura organizacional e dos relatórios periódicos da gestão. Isto permite identificar as principais linhas de acção e as prioridades, e os principais destinatários das informações, uma vez que estas não devem ficar na totalidade circunscritas ao topo mas sim internamente distribuídas de acordo com critérios de utilidade e operacionalidade. Por outro lado, devem ser identificados os competidores directos. Por sistema, a lista deve ser reduzida a cinco. Se houver problemas neste aspecto, o melhor ainda é aplicar a velha regra dos 80/20. Identificar 20% das empresas responsáveis por 80% da concorrência e depois orientar o ciclo da produção de informações nesse sentido.

Por último, mas em primeiro lugar, quando não existe uma unidade de informações estratégicas, é obviamente necessário estabelecer uma estimativa dos custos de desenvolvimento e gestão desta função na empresa. Os custos de desenvolvimento incluem o desenho do sistema com «hardware», «software» e formação. Os custos de gestão abrangem o analista ou analistas (de acordo com a dimensão e projecção da empresa), que neste tipo de função devem ser em número suficientemente reduzido, a manutenção de fontes e a aquisição complementar de dados e informação especializada.