Vizelpas e Tech4Home fazem parte do primeiro grupo ELITE da Euronext lançado no Porto em parceria com a Associação Empresarial de Portugal (AEP) e pretendem aprender com a formação, aproveitar o networking e conhecer novos instrumentos de financiamento. Modesto Araújo, CEO da Vizelpas, assegura que entrar no programa ELITE é uma “boa aposta” para a empresa. No mesmo sentido, Miguel Oliveira, co-founder e CEO da Tech4Home, está convicto de que vai ser “muito útil” nesta fase da vida da empresa.
Vizelpas: “Já pensei deslocalizar a produção para os EUA”
Modesto Araújo abriu uma empresa há 27 anos com apenas dois mil euros e hoje dá emprego a 200 pessoas. No entanto, assegura o CEO, a Vizelpas poderia “estar a faturar 150 milhões de euros” e ter “400 postos de trabalho” se não fossem os “entraves” causados pelo “excesso de regulação” e pelos atrasos no licenciamento em Portugal. Comercializam embalagens para produtos alimentares e farmacêuticos e, desde o início, que apostam na sustentabilidade.
Modesto Araújo, CEO da Vizelpas
Com mais de 20 anos de existência, quais têm sido os principais desafios e as maiores conquistas da Vizelpas?
A empresa tem 27 anos e já passou por quatro crises. Fui o fundador e comecei praticamente do zero. Os desafios têm sido bastantes e foram escalando à medida que a empresa foi crescendo. Quando comecei, tinha o desafio de criar uma equipa e perceber o negócio. Depois, o financiamento foi um dos problemas nos primeiros três anos, que fomos ultrapassando com alguma aprendizagem. Vieram, a seguir, as dificuldades do crescimento. A empresa tinha um crescimento acima de 10% ao ano e, em determinadas alturas, tivemos de reajustar as equipas para contratar pessoas adequadas ao nível a que a empresa se encontrava. E, claro, sentimos também problemas que não seriam expectáveis e que são aqueles que considero mais críticos nas empresas, tanto a nível nacional como consequência de a própria Comissão Europeia ter vindo a restringir cada vez mais a forma como as empresas podem laborar. Há imensa regulação, demasiados critérios que, muitas vezes, não são possíveis de cumprir. Quem faz a regulação está fora daquilo que se passa no terreno. E esse excesso de regulação não dá tempo para estabilizar e até cria entraves. Vou dar um exemplo: começámos a aumentar a fábrica em 2018 e fizemos uma atualização ao licenciamento industrial, em função daquilo que a empresa cresceu. Estamos em 2025 e ainda não temos esse licenciamento industrial atualizado. A Vizelpas compra máquinas todos os anos, e, muitas vezes, quando vêm verificar, já está tudo desatualizado. Os organismos são muito lentos a fazer a verificação. Estou desde 2017 à espera de uma licença para fazer uma fábrica nova. No mesmo país, estamos a falar de Portugal, há sítios em que é preciso oito anos para aprovar uma licença e outros em que se aprovam em três ou quatro meses. Temos empresários fabulosos, com uma criatividade incrível, vontade de trabalhar e com muita capacidade. Mas, depois, também temos organismos que nos regulam e que não deveriam criar entraves. Tenho uma empresa que tem capacidade para faturar 150 milhões de euros. Em vez de 200 postos de trabalho, poderia ter 400. Podia já estar numa fase completamente diferente e só não estamos porque temos esses entraves todos os dias.
A Vizelpas comercializa vários tipos de embalagens para produtos alimentares e farmacêuticos. O que distingue os vários tipos de produtos?
Fazemos produtos para embalar produtos alimentares com tempo de vida útil, ou seja, embalagens com barreira ao oxigénio e barreira à unidade para ter uma validade o mais longa possível. Qual é a complexidade desses produtos e o que temos feito de diferente? Há 10 anos, 90% das embalagens que a Vizelpas fabricava, embalagens multimateriais, no final do seu uso, não podiam ser recicladas. Assim que começámos a desenvolver estruturas para permitir a reciclagem, surgiu o Betaplastics, um projeto que desenhei e que foi feito através da APIP (Associação Portuguesa da Indústria de Plásticos), para mobilizar a indústria nacional e alterar o tipo de plástico para monomateriais. Fomos desenvolvendo estruturas e formas de embalagem diferentes, de maneira que pudéssemos ter produtos que cumprissem com os mesmos requisitos, mas que pudessem ser recicláveis. Hoje, a Vizelpas está numa situação inversa. Ou seja, 80 a 90% das embalagens são recicláveis. Estamos a trabalhar para chegar aos 100%, a fazer muitas melhorias, para que possamos ter uma economia circular a funcionar no seu pleno.
Porque decidiram investir na sustentabilidade?
Foi uma evolução. Decidimos investir na sustentabilidade já há cerca dez anos, porque sempre foi uma filosofia minha. Passámos a usar um material de uma família de um produto apenas e estamos na linha da frente naquilo que é a inovação desse tipo de produtos, tanto a nível nacional como europeu. Quando comecei a empresa, o primeiro grande projeto que fiz de sustentabilidade foi com sacos do lixo. Os que havia nas praias eram, na altura, sacos de 90 mícrons [micra ou mícron é a unidade que define a espessura do plástico], bastante grossos, porque eram feitos com material reciclado e tinham de ter uma estrutura bastante espessa para aguentar com o peso do lixo. Mesmo os sacos que se utilizavam para o lixo em geral, nas câmaras, nas cidades, etc., eram todos bastante grossos. Nós fazíamos embalagens com 30 ou 40 mícrons. Então questionei se seria possível fazer uma estrutura menos espessa para levar o lixo. Lancei um desafio a uma petroquímica, fizemos uns testes e, depois de algumas melhorias, conseguimos chegar a uma estrutura de 30 ou 35 mícrons. Hoje em dia, os sacos do lixo das praias são superfinos. Conseguiu-se reduzir, na altura, basicamente 70% do peso do saco.
Como está a ser a aceitação do mercado a estes produtos?
Há dez anos, a sustentabilidade estava em fazer um produto mais barato. Hoje, é fazer um produto mais eficiente, mais amigo do ambiente. Se for possível torná-lo mais barato, melhor. Aquilo que tentámos fazer foi conjugar o melhor de dois mundos: fazer uma embalagem mais barata e, ao mesmo tempo, mais sustentável. Nem sempre é fácil, numa fase inicial até pode ser mais cara, mas depois torna-se mais barata quando começa a ter escala.
O que mudou na vossa produção e negócio?
Transformámos as embalagens e demos-lhes uma utilidade, não apenas para embalar o produto mas, também para que, no final da sua utilização, pudessem ser reaproveitadas e ganhar uma nova vida. Além disso, fizemos melhorias de eficiência energética, tanto nas máquinas e como nos próprios motores, em termos de consumos. Implementámos uma série de coisas relacionadas com a sustentabilidade, muitas das quais estão já numa fase bastante madura.
Quais são os maiores desafios no negócio da Vizelpas neste momento?
Da forma como o mundo está, a própria vida já é um desafio todos os dias. Nada é seguro, está tudo muito volátil, tudo muda muito rápido, mas sempre aprendi algo muito cedo que é: “Temos de nos adaptar a cada momento da vida.” Se não nos soubermos adaptar, dificilmente temos sucesso. A adaptação deve ser feita de uma forma muito conscienciosa e direcionada para aquilo que queremos fazer, para o que achamos melhor para a nossa vida e para as nossas empresas, e os nossos clientes. Tenho estado sempre atento ao que está por vir e tento direcionar a minha empresa e os meus produtos para aquilo que eu vejo que é o futuro, para minimizar ao máximo o risco que possamos ter. A Vizelpas, de facto, está muito bem posicionada nesse sentido. Somos uma empresa com muito potencial de crescimento pelo frente. Uma questão que valorizei muito, desde sempre, é a parte dos colaboradores: para termos uma empresa saudável, com crescimento sustentável, é muito importante os colaboradores serem muito bem tratados.
Porque decidiram fazer parte do primeiro grupo do programa ELITE Porto da Euronext, lançado em colaboração com a Associação Empresarial de Portugal (AEP), e quais são as vossas expectativas?
Falaram-me do programa e achei a proposta muito interessante, tanto em termos de networking como de acesso a conhecimento e métricas que também são importantes para nós. Consideramos que seria uma boa aposta para a Vizelpas, e estamos muito satisfeitos. Vemos muito potencial para que a Vizelpas possa aproveitar tudo o que o programa ELITE nos pode oferecer. Neste momento, a Vizelpas está numa fase de expansão, estamos a fazer uma nova fábrica. Sempre acreditei que, se não sairmos de casa não aprendemos nada. E, de facto, ao entrarmos para o programa, temos muito a aprender. Há muita pessoas, muitas empresas e muito networking que pode ajudar no desenvolvimento de uma série de produtos que depois podemos oferecer. Permite-nos ter uma abertura muito maior para podermos abranger muitas mais coisas para o futuro. Portanto, é algo que eu recomendo vivamente a outras empresas.
A Tech4Home conseguiu “abrir portas” através de um “pequeno nicho de mercado”
Criada em 2009, correu o risco de “não vingar”, tal era a dificuldade que uma empresa pequena tinha em sobressair num universo de gigantes de eletrónica e telecomunicações. Miguel Oliveira, co-founder e CEO da Tech4Home, garante que a porta de entrada foi um “pequeno nicho”: telecomandos para crianças e idosos. A partir daqui, foram bem-sucedidos e, graças à “tecnologia e design inovadores” e ao modelo de negócio com uma cadeia de produção na Ásia, conseguiram crescer para todo o mundo. Hoje, a Tech4Home está presente em cerca de 80 países e fornece telecomandos para marcas conhecidas mundialmente. Decidiram fazer parte do primeiro grupo do programa ELITE Porto da Euronext, lançado em colaboração com a AEP, porque a empresa está a crescer e a tornar-se numa Mid Cap. Contam com a ajuda da ELITE para “fazer esta transição da forma o mais suave possível”.
Miguel Oliveira, co-founder e CEO da Tech4Home
A história da Tech4Home começa com quatro colaboradores da Philips de Ovar. Pode contar como é que tudo começou?
Quando a Philips tomou a decisão de encerrar, fomos organizando a nossa vida para o período pós-encerramento. Durante esses dois anos, tivemos tempo para nos organizarmos e sabermos exatamente o que é que iríamos fazer a seguir. Foi nesse momento que decidimos avançar com o negócio próprio. Pensámos que tínhamos conhecimentos e competências suficientes para dar esse passo, e sentíamos que aquele era o momento certo, porque, se não o fizéssemos, provavelmente nunca mais iria acontecer. Era um período complicado, com uma crise profunda a nível mundial. Foi nesse contexto que criámos a Tech4Home, em dezembro de 2009. O que fomos fazer foi exatamente o que já tínhamos feito durante mais de 10 anos: trabalhar com produtos de eletrónica, essencialmente produtos de telecomando para os operadores de televisão.
Ao longo de quase 16 anos, quais foram os principais desafios e pontos altos da Tech4Home?
Portugal era um país muito interessante para a investigação e desenvolvimento, para ter também uma equipa de comerciais, mas para a produção não éramos o país mais competitivo. As cadeias de fornecimento do setor da eletrónica estão todas – e ainda continuam – na Ásia. Talvez tivéssemos sido um pouco ingénuos. Pensávamos que íamos conseguir, com alguma facilidade, ser competitivos, disruptivos até em termos tecnológicos e de design – e foram fatores que começaram a ser diferenciadores –, mas a dimensão da empresa foi a principal barreira à entrada neste mercado. Este mercado é de empresas de grande dimensão, quer os clientes, quer todos os players – fornecedores, clientes, concorrentes. Nas telecomunicações também. Foi realmente muito difícil. A forma que encontrámos para abrir essas portas foi apresentar um produto focalizado num nicho de mercado, um pequeno nicho, que são os telecomandos para crianças e para idosos. São coisas muito específicas. Não é o mainstream, não é o comando que vai, por defeito, para casa das pessoas. São comandos vendidos separadamente como um aparelho extra. Tivemos sucesso com essa abordagem e, através dessa estratégia, conseguimos fazer imensos projetos. Começámos em Portugal com o primeiro projeto junto da MEO e depois com a NOS. A seguir, fizemos com a Telefónica e depois fomos para diversos países. Foram projetos muito bem-sucedidos, com tecnologias e designs inovadores, e as grandes empresas começaram a ver que nós também tínhamos capacidade para fornecer os outros produtos de mass market. A partir daí, começaram a convidar-nos para os concursos dos telecomandos e dos diversos aparelhos. Aquilo que nós achámos, no início, que seria uma vantagem competitiva e comparativa – ter em Portugal a parte de investigação e desenvolvimento e a produção na Ásia – revelou-se eficaz: éramos competitivos em termos de preço e também éramos inovadores. Começámos a ser reconhecidos por diversas entidades que nos atribuíram prémios. Com os prémios e os projetos bem-sucedidos que iam acontecendo, conseguimos entrar nos grandes operadores – e foi assim que a empresa conseguiu vingar.
Começaram com os comandos para crianças de que falava. Que tipo de produtos comercializam atualmente?
Tradicionalmente, os telecomandos têm uma ergonomia pouco adequada: o layout das teclas não é pensado para as pessoas mais velhas. Os ícones são muito confusos e isso também acontece com os telemóveis. Por isso, começámos por desenvolver telecomandos com um layout muito específico e bem definido, com um número limitado de funções, teclas bem visíveis, grandes, de fácil utilização e robustas. Podiam cair e não se partiam. Tudo muito simples e fácil. Curiosamente, neste momento, há uma diretiva europeia sobre acessibilidade, não só para pessoas de mais idade, mas também para pessoas com algumas incapacidades, e estamos a revisitar esse trabalho. O telecomando passou a ser aquilo que, coloquialmente, se diz mais inteligente, mais smart. Era um aparelho isolado, de comunicação unidirecional, e, neste momento, é bidirecional. Funciona como um telemóvel, pode ser atualizado, pode ter várias tecnologias associadas ao telecomando. Foi isso que fizemos. Também desenvolvemos gamepads, entrando assim no segmento do gaming, mas focados para os operadores de televisão. Estamos também a iniciar atividade na parte de som, com colunas de som, e temos também alguns produtos relacionados com smart home, mas ainda estamos a dar os primeiros passos. Atualmente, os telecomandos dedicados a crianças e seniores representam apenas 1% ou 2% do nosso volume de faturação. À medida que passámos a ser os fornecedores preferenciais de alguns grandes players mundiais, os telecomandos de mass market passaram a ter um peso enorme. Um dos grandes ativos que a empresa tem é o número significativo de clientes e de grandes marcas que são conhecidas mundialmente. Somos os fornecedores exclusivos da Deutsche Telekom, da Vodafone, da Telefónica, da Orange, da SFR em França e da Telecom Itália. Na Escandinávia, somos fornecedores de várias empresas. Estamos também presentes nos Estados Unidos, Canadá, América Latina, Médio Oriente… E, em Portugal, com a NOS.
Têm clientes em mais de 50 países e centros de produção na China, Vietname e Brasil, segundo dados de 2020. Mantém-se a produção nestes três países? Porque escolheram Ásia e Brasil? Ponderam a internacionalização?
Estimamos que os nossos telecomandos estejam presentes em 70 ou 80 países, uma vez que que fazemos também algumas vendas de forma indireta. Em termos de cadeia de fornecimento, iniciámos na China, com um parceiro produtivo, depois passámos para dois e, neste momento, temos três nesse país. Há uns anos, estabelecemos um centro produtivo no Vietname, e isso revelou-se uma decisão estratégica muito importante, sobretudo agora com o aumento das tarifas. O caso do Brasil é particular: quase todos os fabricantes de eletrónica de consumo têm parcerias na Zona Franca de Manaus. A principal razão está relacionada com o protecionismo e a penalização na importação de produtos. Portanto, torna-se quase inviável fornecer o Brasil se não for dessa forma. Por isso, temos parceiros no Brasil, no Vietname e na China. Em relação à internacionalização, somos uma empresa exportadora e operamos globalmente. Temos comerciais nos Estados Unidos, na Turquia, no Brasil, ainda sem ter entidades criadas, e, por isso, ainda não fizemos esse processo de internacionalização formal. Poderá vir a acontecer, mas para já ainda não. Nos últimos anos fomos impactados pela pandemia e pelo aumento das tarifas, mas, curiosamente, conseguimos superar esses dois desafios sem causar perturbação à nossa cadeia de fornecimento e aos nossos clientes. Durante a pandemia, tivemos todo o apoio por parte dos nossos parceiros chineses e do Vietname e, por isso, conseguimos satisfazer todas as necessidades dos nossos clientes sem nenhuma perturbação. Os outros desafios ao longo da vida da empresa são genéricos e transversais a outras empresas: o maior é o da inovação contínua. Temos um centro interno de inovação, acreditamos que as boas ideias não surgem de conversas de café. Surgem de trabalho, de pesquisa, de uma metodologia para que o processo de inovação vá acontecendo da forma mais fluida possível. É muito desafiante e obriga a um esforço muito grande por parte de todos os colaboradores que participam nesse processo. Esse é claramente o grande desafio, transversal a toda a indústria.
A inteligência artificial está a impactar todos os setores. Já estão a incorporar a IA nos vossos processos e produtos?
Já há alguns anos que usamos a inteligência artificial em alguns chipsets no produto com duas características: 90% dos nossos telecomandos têm controlo por voz, feito por inteligência artificial. Recentemente, estamos a ter um cuidado muito grande com a eficiência energética do próprio produto. Um telecomando, por norma, tem pilhas tradicionais que duram cerca de dois anos. O nosso objetivo é que a durabilidade dessas pilhas seja prolongada por quatro, seis ou até 10 anos. A eficiência energética é muito importante para nós e a inteligência artificial tem vindo a ajudar na obtenção de melhores desempenhos. Além disso, incorporámos também painéis solares, que foram inseridos usando tecnologia de inteligência artificial. Com respeito aos processos de investigações em movimento, de software, etc., também já estamos a dar os primeiros passos. O que verificamos é que conseguimos otimizar todos os nossos processos na elaboração de software e sermos muito mais rápidos em toda a gestão da nossa cadeia de fornecimento e da nossa criação de produtos, utilizando estas novas ferramentas que os nossos colaboradores já utilizam.
Além dos exemplos que já deu, de que outras formas é que põem em prática a sustentabilidade nos vossos processos e produtos?
Além de a empresa estar bastante atenta a todas as questões relacionadas com sustentabilidade, também temos determinadas metas impostas pelas grandes empresas com quem trabalhamos. Em 2023, começámos a calcular a nossa pegada de carbono, quer nas atividades diretas como nas nossas cadeias de valor. Com esse cálculo foi possível obter um ranking positivo no framework de sustentabilidade. Com base nestes reconhecimentos, decidimos elaborar o nosso primeiro relatório de sustentabilidade, que vai ser publicado em breve no nosso site. A nível de produto, sempre fomos uma empresa preocupada com o impacto que os nossos produtos têm na sociedade e temos adotado produtos e materiais o mais sustentáveis possível. Por exemplo, fomos das primeiras empresas a usar plásticos reciclados aqui em Portugal. Ainda há pouco tempo ouvi falar sobre os bioplásticos e sobre a possibilidade de incorporar materiais bioplásticos nos produtos e nós já o fazemos há mais de três anos. Incorporámos recentemente estes painéis fotovoltaicos e, com um painel fotovoltaico e uma bateria de lítio, conseguimos reduzir a substituição de 10 pilhas ao longo da vida do telecomando, que é uma diminuição substancial. Temos uma equipa que garante que os produtos cumprem a legislação no que diz respeito a substâncias químicas e perigosas a nível de embalagens. Fizemos a reformulação de quase todos os produtos das embalagens. Deixámos de usar os plásticos de uso único e, neste momento, quase todas as embalagens são de papel ou de soluções compostáveis. Todas as tintas são com químicos não nocivos ou à base de água, etc.
Porque decidiram fazer parte do primeiro grupo do programa ELITE Porto da Euronext, lançado em colaboração com a AEP, e quais são as vossas expectativas?
A nossa participação está relacionada com a fase atual da vida da empresa. A empresa cresceu e agora estamos a dar um salto de PME para Mid Cap. Considerámos que, nesta fase, seria muito útil pertencermos a um grupo como este, em parceria com a AEP, com a colaboração também da Universidade Católica, que nos pode ajudar a fazer esta transição da forma o mais suave possível em termos de acesso a recursos financeiros, na formação aqui com a Universidade Católica e, em Lisboa, com a Nova. São entidades de prestígio reconhecido, que nós conhecemos bem. Consideramos que devemos dotar todos os nossos colaboradores de uma formação contínua, de qualidade e que seja realmente útil. Por outro lado, valorizamos muito este fortalecimento estratégico de contactos e de networking de alto nível com outras entidades. A ELITE é uma comunidade composta por diversas empresas e, apesar de estar a dar os primeiros passos em Portugal, já tem uma forte implementação em Itália e noutros países. Portanto, este relacionamento com empresas de outras geografias, que eventualmente partilham também alguns destes nossos problemas, é muito útil nesta fase da vida da empresa.
