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O receio da mudança

Este tema levar-nos-ia a poder escrever artigos semanais durante alguns anos. E esta riqueza do tema funda-se na sua ambiguidade. A melhor forma de abordar o receio da mudança de um determinado profissional para uma empresa está em tentar...

Duarte Ramos | Rita Pedroso 29 de Outubro de 2009 às 15:28
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A incerteza está por todo o lado o que leva os colaboradores a recearem a mudança, quando recebem uma proposta. Saiba como lidar da melhor forma com este problema.

Este tema levar-nos-ia a poder escrever artigos semanais durante alguns anos. E esta riqueza do tema funda-se na sua ambiguidade. A melhor forma de abordar o receio da mudança de um determinado profissional para uma empresa está em tentar, precisamente, substituir o contexto de ambiguidade pela incerteza, assumindo de forma clara que não existem propostas irrecusáveis, nem motivos da sua recusa que sejam sempre lógicos.

Um estudo recente demonstrou que um profissional valoriza, por norma, algumas questões comuns quando confrontado com uma proposta e elas organizam-se na seguinte ordem de importância: características da função; imagem da empresa; perspectivas de desenvolvimento e enquadramento na sua cultura; remuneração e potencial aumento desta. Quando o profissional está alinhado com estes vectores da sua empresa e proposta respectiva, os factores que o poderão fazer repensar prender-se-ão com uma contra-proposta financeira da empresa actual.

A par desta, a pressão psicológica e o peso do receio do desconhecido e da zona exterior do espaço de conforto actual ganham um peso acrescido.

Gerir o processo da sua mudança passa por eliminar a ambiguidade destas questões e substitui-las por incerteza. Por ambiguidade podemos entender a seguinte questão exemplar: "Mudar é seguro?" com a seguinte resposta: "Nunca se sabe, hoje em dia é arriscado mudar". A incerteza seria, neste caso, conseguir que o profissional coloque a pergunta correcta: "Como posso garantir a segurança contratual no processo da minha mudança?" e a resposta seria: "Elaborando um pré-acordo com validade jurídica".

Do ponto de vista jurídico, importa sublinhar que o Código do Trabalho determina que, na negociação para a celebração de contratos de trabalho as partes devem, tanto nos preliminares como na formação do contrato, agir de boa-fé, sob pena de responder pelos danos causados.

Esta actuação representa obrigações para as duas partes - por um lado, o empregador deverá efectuar uma proposta séria e concretizável ao candidato, por outro, o candidato deverá prestar informações verdadeiras sobre a sua situação laboral, formação académica, complementar e experiência profissional.

Contudo, dada a dificuldade de prova para a parte lesada, numa eventual situação de incumprimento ou má-fé nas negociações, bem como por questões de segurança jurídica, o Código do Trabalho impõe que a promessa de contrato de trabalho seja sujeita à forma escrita, devendo conter os seguintes elementos: identificação das partes; declaração inequívoca da vontade de celebrar o contrato de trabalho definitivo; identificação da actividade a prestar e respectiva retribuição proposta. Cumpridos os requisitos de forma, o eventual incumprimento, por qualquer uma das partes, segue as regras relativas ao dever de indemnização à parte lesada pelos danos comprovadamente causados, de acordo com o Código Civil.

Além disso, o empregador está legalmente obrigado a manter, durante cinco anos, o registo completo dos processos de recrutamento efectuados. Tal preconiza a importância legal dos processos de recrutamento nas empresas e a possibilidade das autoridades laborais poderem fiscalizar tais processos e eventuais violações praticadas pelas empresas contratantes relativas ao dever de não descriminação dos candidatos, por exemplo, em função do sexo.

Dar segurança a alguém num processo de mudança significa dar-lhe a informação correcta para conseguir fazer a pergunta certa a si mesmo e isto é incerteza normal e dependente do empenho e capacidade individual. A ambiguidade, pelo contrário, reflecte uma proposta elaborada com falta de informação ou muito ruído emocional - juntar-se aos melhores, à equipa vencedora, etc. - que não permite que um profissional faça, sequer, as perguntas correctas para avaliar a mudança.

Se uma contra-proposta aparecer deve também ser antecipada. Deve ser um tema abordado com o profissional, questionando qual a sua reacção se o valor x ou o incremento percentual em y da sua remuneração for apresentado. E qualquer profissional deve aceitar a antítese da contra-proposta, que demonstra precisamente a ausência de valorização do seu potencial e contribuição para a organização, acontecendo apenas quando este ameaça o seu desvinculo, precisamente porque alguém de fora o valorizou mais do que a estrutura de "dentro".

O processo de contratação de um talento é um processo de comunicação, acima de tudo. Por muito forte que seja a imagem e o investimento corporativo neste aspecto, a verdade é que existe informação vital para um profissional poder formar uma opinião quanto à viabilidade de uma alteração de rumo. Forneça: esclarecimento total sobre o pacote salarial; objectivos mensuráveis a curto, médio e longo prazo; cálculo de prémios e outras retribuições variáveis com exemplos contemporâneos de outros colaboradores; exemplos de progressão ou desenvolvimento de outros colaboradores da estrutura; detalhes sobre o processo de contratação, prazos, documentação envolvida e garantias que sustentem esta mudança.

A extrema valorização de aspectos emocionais neste processo, apesar de numa primeira análise poder parecer um ponto cativante, pode também desencadear uma defesa e exaltação da vertente emocional mais primária de qualquer indivíduo, com todo o ruído, ambiguidade e receios que o farão repensar este passo.

Com o máximo de informação, objectividade e transparência aumentará claramente as probabilidades de contar com um talento que reconhece ser vital para a sua empresa. Se mesmo assim ele não aceitar, recorde que nem todos os profissionais têm ambição e capacidade de continuar a experimentar novos contextos e talvez por isso alguns deles não cheguem a cargos que se coadunem com a sua capacidade técnica.

O que fazer
1. Crie um manual ou "check list" com toda a informação e documentação que deve ser enviada ou passada num processo de admissão.
2. Crie condições de segurança para o candidato ao trabalho, mediante a celebração de contratos de promessa de trabalho.
3. Mantenha, durante cinco anos, o registo dos processos de recrutamento.
4. Quanto mais objectivo for o processo de admissão e a passagem de informação referente a este processo, mais ruído será eliminado. Questões emocionais são importantes, mas o envolvimento e o espírito de grupo são criados como marca ou, então, depois de alguém ser já parte da equipa.
5. A incerteza reflecte a possibilidade, sempre existente, de se poder falhar. Não a elimine e assuma-a. Invista antes na eliminação da ambiguidade, fornecendo informação objectiva, mensurável, exemplificada e capaz de fazer um profissional colocar a si mesmo as dúvidas certas, com respostas objectivas.


*Associada da Teixeira de Freitas, Rodrigues e Associados
rita@teixeiradefreitas.pt **Regional Director Hays
duarte.ramos@hays.pt

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