Dominar uma área técnica foi, durante anos, uma das formas mais evidentes de construir uma carreira de gestão. Hoje, esse conhecimento continua a ser necessário, mas deixou de ser suficiente. A inteligência artificial, a velocidade da transformação tecnológica, a instabilidade económica e geopolítica e o aumento da complexidade regulatória estão a alterar o conjunto de competências que as organizações procuram.
Nas empresas, a mudança já se reflete nos critérios de recrutamento e promoção. Maria José Amich, diretora-executiva do The Lisbon MBA Católica|Nova, resume a tendência numa combinação de três dimensões: negócio, tecnologia e pessoas. Um gestor não tem de ser especialista tecnológico, mas precisa de ter literacia digital, saber trabalhar com dados e compreender o impacto da inteligência artificial no negócio. Os dados do Corporate Recruiters Survey 2026, da Graduate Management Admission Council (GMAC), ajudam a medir esta transformação. Na Europa Ocidental, a capacidade de decisão é atualmente a competência mais valorizada pelos empregadores, com 52%, seguida da comunicação, da resolução de problemas e do pensamento estratégico, todas com 51%. A utilização de ferramentas de inteligência artificial já surge com 50%.
Ter acesso a mais informação e a mais ferramentas não elimina a necessidade de julgamento. Pelo contrário, torna-a mais exigente. “Não basta receber informação, é preciso saber interpretá-la; não basta identificar opções, é preciso decidir; e não basta decidir, é preciso conseguir comunicar uma direção e mobilizar pessoas para a executar”, afirma Maria José Amich.
É também aqui que a literacia em inteligência artificial começa a deixar de ser uma competência distintiva para se transformar numa condição de entrada. José Crespo de Carvalho, presidente do Iscte Executive Education, considera que “a capacidade de usar ferramentas digitais básicas e até algumas ferramentas de inteligência artificial deixará rapidamente de ser diferenciadora. Passará a ser uma condição mínima.”
Combinar competências
A evolução é particularmente rápida no caso da IA. Segundo o mesmo estudo da GMAC citado por Maria José Amich, a percentagem de empregadores que valorizam competências na utilização de ferramentas de IA passou de 31% em 2025 para 50% em 2026. Estas competências surgem também, a nível global, em primeiro lugar entre aquelas que os empregadores antecipam como mais importantes daqui a cinco anos.
O paradoxo é evidente: à medida que a tecnologia ganha peso, tornam-se mais importantes competências que não podem ser delegadas integralmente numa ferramenta.
Ana Jogo Mendes, membro do Conselho de Gestão e diretora-executiva da Área de Conhecimento e Formação da ANJE, identifica como competência particularmente distintiva a capacidade de “transformar complexidade em direção”. Para a responsável, o líder precisa de conseguir ler um contexto marcado por pressão económica, instabilidade geopolítica, transição tecnológica, novas exigências regulatórias e expectativas sociais mais elevadas, identificar o essencial e convertê-lo em prioridades que a equipa consiga compreender e executar.
Essa capacidade depende de uma combinação de competências. A agilidade de aprendizagem é uma delas, ou seja, aprender depressa, abandonar práticas que deixaram de servir e transferir conhecimento entre diferentes contextos. A curiosidade e a capacidade de questionar assumem, neste cenário, um papel central.
Outra é o pensamento crítico aplicado à tecnologia. Para Ana Jogo Mendes, o acesso a respostas deixou de ser, por si só, uma vantagem. É necessário saber avaliar evidências, reconhecer enviesamentos e alucinações, testar pressupostos e distinguir velocidade de rigor. O líder deve poder utilizar dados, automatização e IA generativa sem abdicar da responsabilidade pela decisão.
Responsabilizar, alinhar e mobilizar
A dimensão humana permanece igualmente decisiva. Liderar equipas intergeracionais, multiculturais e híbridas exige capacidade de ouvir, comunicar, negociar, dar feedback e criar condições para a discordância. A autoridade passa menos pela microgestão e mais pela capacidade de responsabilizar, alinhar e mobilizar.
Também a relação com o risco está a mudar. A literacia regulamentar deixa de ser apenas uma matéria para especialistas de compliance ou departamentos jurídicos. Um líder não precisa de substituir um jurista ou um especialista em cibersegurança, mas deve compreender as implicações estratégicas de instrumentos como o RGPD, o AI Act europeu e a Diretiva NIS2 e saber quando é necessária validação especializada.
A formação executiva acompanha esta transformação. Pedro Nuno Ferreira, professor e chief marketing & sales officer da AESE Business School, identifica participantes mais conscientes da velocidade da mudança e da necessidade de aprendizagem contínua. De acordo com este responsável, os participantes da formação executiva da AESE “procuram não apenas conhecimento técnico, mas também enquadramentos que lhes permitam interpretar tendências, liderar transformação e tomar melhores decisões”.
