A tecnologia ganha espaço nas estruturas empresariais, mas o pensamento crítico, a comunicação, a capacidade de decisão e a inteligência emocional tornam-se competências cada vez mais determinantes.
A mudança não está apenas nas ferramentas que os profissionais utilizam. Está na forma como o trabalho é organizado, nas decisões que passam a ser apoiadas por sistemas de IA e na responsabilidade de quem as toma. “A IA não é apenas uma ferramenta de produtividade. Ela redistribui o acesso ao conhecimento, acelera decisões e automatiza partes crescentes do trabalho intelectual”, explica Ana Jogo Mendes, membro do Conselho de Gestão e diretora-executiva da Área de Conhecimento e Formação da ANJE. Para a responsável, a liderança passa a ter de decidir “o que automatizar, o que ampliar com IA e o que deve permanecer sob julgamento humano”.
Esta transformação exige uma nova literacia. Os executivos precisam de compreender as capacidades e as limitações da IA, avaliar a qualidade dos resultados, reconhecer riscos e perceber as implicações associadas à utilização destas tecnologias. Mas exige também capacidade para redesenhar funções, responsabilidades e formas de colaboração entre pessoas e sistemas.
É precisamente neste ponto que surge um dos maiores desafios da requalificação. “Segundo o Global Talent Trends 2026 da Marsh, para 63% dos executivos, o redesenho do trabalho para incorporação da inteligência artificial e da automação é a principal prioridade para 2026, porém apenas 32% acreditam que a sua força de trabalho consegue de momento combinar as capacidades humanas e da máquina”, afirma Beatriz Aguiar, associate human resources consultant da Marsh Workforce and Rewards.
A questão deixa, por isso, de ser apenas tecnológica. Cristina Cunha, coordenadora da ISAG Executive Academy, considera que “um executivo não tem necessariamente de se tornar um especialista em tecnologia, mas precisa de compreender o que a IA pode fazer, onde pode criar valor, quais são as suas limitações e que riscos estão associados à sua utilização”.
À medida que a tecnologia assume tarefas de análise e produção de informação, competências tradicionalmente classificadas como comportamentais ganham peso estratégico. A comunicação é um exemplo claro. Para Ana Jogo Mendes, “não se trata de falar bem”. Comunicar significa transformar informação complexa em orientação compreensível e acionável, sobretudo quando existem mudanças, incerteza ou resistência.
O pensamento crítico assume uma função igualmente decisiva no perfil dos profissionais. Num contexto em que é possível produzir rapidamente análises e conteúdos aparentemente consistentes, saber verificar fontes, distinguir factos de inferências e questionar pressupostos passa a ser parte essencial da responsabilidade de decisão. A negociação e a inteligência emocional também deixam de poder ser vistas como competências acessórias. A primeira está presente na gestão de recursos, prioridades, prazos e relações entre diferentes equipas e interesses. A segunda permite gerir pressão, conflito e divergência sem comprometer a confiança necessária à cooperação. É esta combinação que começa a definir o perfil diferenciador. A vantagem profissional não estará apenas em saber utilizar uma tecnologia que se torna progressivamente mais acessível, mas em conseguir interpretar a informação, questioná-la, mobilizar pessoas e assumir a responsabilidade pelas decisões. Como resume Ana Jogo Mendes, “o líder do futuro terá de ser ‘bilingue’: tecnologicamente fluente e profundamente humano”.
