Há uma década, escolher uma formação podia começar pela procura do curso certo. Hoje, a questão tende a ser outra. José Crespo de Carvalho, presidente do Iscte Executive Education, considera que a pergunta obrigatória para quem procura formação deve ser: que problema é preciso resolver? “Escolher formação apenas pelo título manifestamente não chega”, afirma. A formação executiva deixa de ser vista apenas como um instrumento de progressão individual e passa a estar ligada à capacidade de responder a problemas concretos das organizações. “A formação certa não é seguramente a mais popular. É a que produz mudança concreta na vida profissional”, acrescenta José Crespo de Carvalho.
Essa mudança também se reflete no perfil de quem procura estes programas. Óscar Afonso, diretor da FEP – Faculdade de Economia e Gestão da Universidade do Porto, identifica participantes mais diversos em idade, setor de atividade e experiência profissional. Há uma procura crescente por respostas imediatas a desafios concretos, por profissionais em transição de carreira, especialistas que assumem funções de liderança e gestores que precisam de atualizar competências perante a transformação digital.
A diferença face ao passado está também na motivação. Se há cinco ou dez anos a formação estava frequentemente associada à progressão profissional, hoje está igualmente relacionada com a necessidade de adaptação permanente. É uma alteração importante porque põe a aprendizagem no centro da carreira, mas também porque obriga as empresas a repensarem a forma como desenvolvem o talento.
Da formação individual à estratégia empresarial
Durante muito tempo, o investimento em formação podia ser entendido sobretudo como uma responsabilidade do próprio profissional. No entanto, a dificuldade em atrair e reter talento alterou essa perspetiva. Beatriz Aguiar, associate human resources consultant da Marsh Workforce and Rewards, aponta o talento como uma das principais razões para esta mudança. As organizações enfrentam profissionais com expectativas diferentes no que concerne à relação com o empregador e, neste contexto, as oportunidades de desenvolvimento passaram a ter um peso crescente. Os dados apresentados pela especialista ajudam a medir esta evolução. No Global Talent Trends de 2024, 46% dos colaboradores afirmavam que abdicariam de 10% de aumento salarial em prol de iniciativas de bem-estar integradas. Em 2026, esse valor sobe para 63% quando a alternativa são oportunidades de upskilling em competências digitais e de inteligência artificial.
Aquilo que as organizações procuram nas pessoas também está a mudar. Segundo Beatriz Aguiar, a inteligência artificial trouxe maior agilidade, mas aumentou a exigência sobre os profissionais, que precisam de competências diferenciadoras e complementares, capazes de evoluir e de se adaptar a diferentes contextos. A mudança chega à própria gestão de talento. A especialista refere que 97% dos investidores veriam negativamente o investimento numa organização caso identificasse uma abordagem de gestão de pessoas menos ágil ou baseada em competências, enquanto 32% afirmam que não investiriam de todo numa organização com um modelo não baseado em competências.
Liderar entre dois lados
As organizações estão a promover profissionais para posições de gestão mais cedo e esperam que estes consigam responder a problemas que não existiam há poucos anos. Ana Jogo Mendes, membro do Conselho de Gestão e diretora executiva da Área de Conhecimento e Formação da ANJE, identifica uma alteração no próprio conceito de maturidade profissional. A progressão deixou de depender exclusivamente da acumulação de anos de experiência e passou a exigir capacidade para aprender rapidamente, tomar decisões com informação incompleta, mobilizar equipas e atuar em contextos sem respostas previamente definidas.
O novo gestor pode, por isso, chegar à liderança mais cedo, mas enfrenta uma exposição maior. Precisa de compreender tecnologia e dados, mas também de comunicar, gerir equipas e decidir sob incerteza. A utilização de inteligência artificial acrescenta ainda responsabilidades relacionadas com dados, riscos, proteção de dados, cibersegurança e conformidade. Um líder precisa de perceber onde a IA cria valor, que riscos introduz e em que situações o julgamento humano continua a ser indispensável. Para Beatriz Aguiar, esta realidade exige uma alteração do próprio mindset de liderança. O líder terá de conciliar exigências que parecem contraditórias: resultados e bem-estar, autonomia e orientação, inovação e controlo de risco, visão estratégica e execução operacional. É aquilo que define como “liderança em paradoxos”.
A escada corporativa já não chega
A ideia de uma carreira construída como uma subida contínua também está a perder força. Para Beatriz Aguiar, ainda seria prematuro dizer que a tradicional “escada corporativa” desapareceu, mas o contexto laboral tornou-se suficientemente dinâmico para exigir outra relação com a aprendizagem. O profissional que quiser continuar relevante terá de aceitar entrar repetidamente em territórios que ainda não domina. A capacidade de dizer “não faço ideia, mas vou descobrir!” passa a ser menos uma demonstração de falta de conhecimento do que uma manifestação de adaptabilidade.
Esta mudança altera também o papel da formação executiva. Já não se trata apenas de adquirir uma competência para alcançar o próximo degrau. Trata-se de manter a capacidade para mudar de direção, assumir novas responsabilidades e responder a problemas que ainda não têm um manual. “Se as empresas aceleram a progressão, devem também acelerar a formação, a mentoria, o feedback e a exposição gradual a decisões reais”, destaca Ana Jogo Mendes.
