O líder de sucesso em 2030 não será aquele que concentra respostas, mas sim o que sabe fazer as perguntas certas, avaliar informação, mobilizar pessoas e combinar capacidades humanas e tecnológicas. Para Ana Jogo Mendes, membro do Conselho de Gestão e diretora-executiva da Área de Conhecimento e Formação da ANJE, o perfil do líder da próxima década será marcado sobretudo pela qualidade do julgamento. A evolução da inteligência artificial fará com que a sua utilização deixe de constituir, por si só, um fator diferenciador. “Em 2030, a inteligência artificial estará largamente incorporada nos processos de trabalho e de decisão. A diferenciação de um líder já não estará em saber usar estas ferramentas, isso será básico, como saber usar o email é hoje, mas em saber quando não as usar, quando confiar no julgamento humano e quando os limites éticos e regulatórios exigem prudência acrescida”, explica a responsável.
Essa transformação altera também a própria função de liderança. Em vez de concentrar conhecimento e decisões, o líder terá de coordenar diferentes capacidades, humanas e tecnológicas. Será menos uma figura heroica que concentra respostas e mais um arquiteto de sistemas de trabalho. Para Ana Jogo Mendes, isso significará liderar “equipas constituídas por pessoas e agentes de IA, distribuídas por diferentes funções e geografias”, articulando aquilo que a tecnologia pode fazer com aquilo que continua a exigir competências humanas.
A liderança terá ainda de incorporar uma dimensão regulatória cada vez mais relevante. O líder de sucesso terá de compreender a evolução do enquadramento europeu relativo à inteligência artificial, aos dados e à cibersegurança e integrar essa realidade na própria estratégia da organização. A conformidade deixa, assim, de ser apenas uma resposta a exigências externas para passar a fazer parte das decisões de negócio.
Equipas mais intergeracionais
A capacidade de interpretar o contexto mais amplo será igualmente determinante. Geopolítica, economia, demografia, talento e cadeias de abastecimento podem condicionar as decisões das organizações e obrigar a rever estratégias. Neste cenário, a liderança terá de trabalhar com diferentes possibilidades e preparar as empresas para mudar de rumo sem perder a sua identidade.
Há, contudo, uma dimensão que permanece inequivocamente humana. O líder de 2030 terá de saber construir confiança entre equipas mais intergeracionais, multiculturais e híbridas, conciliando autonomia e responsabilização, empatia e exigência. Terá também de reconhecer os próprios limites e manter uma atitude de curiosidade perante novas áreas de conhecimento.
É precisamente aqui que a formação executiva ganha uma dimensão estratégica. Num contexto em que os ciclos de atualização do conhecimento técnico são cada vez mais curtos, aprender deixa de ser uma etapa associada a determinados momentos da carreira e passa a ser uma competência permanente.
Aprender com decisões reais
Em 2030, a vantagem poderá estar menos em quem sabe mais à partida e mais em quem consegue aprender, decidir e adaptar-se melhor. A preparação dos futuros líderes exige, por isso, experiências de aprendizagem que ultrapassem a transmissão de conhecimento. Para Ana Jogo Mendes, a aprendizagem mais eficaz é aquela que aproxima o participante da responsabilidade real, permitindo-lhe tomar decisões, receber feedback, corrigir e voltar a tentar.
Os estudos de caso e as simulações assumem também um papel relevante, sobretudo quando reproduzem situações próximas das que os gestores podem encontrar no exercício das suas funções. Decidir com informação incompleta, gerir conflitos de interesse ou atuar sob pressão exige competências que dificilmente se desenvolvem apenas através da teoria.
A mentoria e o coaching acrescentam outra dimensão ao processo. Para Ana Jogo Mendes, o contacto com profissionais mais experientes permite aceder a conhecimento que nem sempre está formalizado, enquanto o feedback de diferentes interlocutores ajuda a perceber a diferença entre a intenção de um líder e o impacto efetivo do seu comportamento. A mentoria inversa pode, por outro lado, aproximar gerações e levar novas perspetivas e competências digitais aos líderes mais experientes.
Também o contacto entre pares mantém um papel importante. Reunir gestores de setores e organizações diferentes permite confrontar problemas, partilhar experiências e receber feedback de pessoas que enfrentam desafios distintos, mas relacionados.
A experiência, contudo, não chega por si só. “Finalmente, é indispensável reservar tempo para a reflexão. Experiência sem reflexão pode apenas consolidar maus hábitos.” A aprendizagem eficaz resulta, assim, de um ciclo que combina ação, feedback, reflexão e uma nova tentativa.
Se a liderança de 2030 exige um conjunto amplo de capacidades, algumas competências assumem particular relevância já nos próximos anos e Óscar Afonso, diretor da FEP – Faculdade de Economia e Gestão da Universidade do Porto, identifica três. “Em primeiro lugar, a capacidade de compreender e utilizar dados e inteligência artificial para suportar decisões. Em segundo lugar, a capacidade de liderar pessoas e promover a colaboração em ambientes complexos e híbridos. Em terceiro lugar, a agilidade para aprender continuamente e adaptar estratégias perante mudanças rápidas do contexto económico e tecnológico”, resume o responsável.
A liderança começa a preparar-se mais cedo
Esperar por uma promoção para começar a desenvolver competências de liderança pode significar chegar ao momento de maior responsabilidade ainda a aprender a liderar. Para Ana Jogo Mendes, membro do Conselho de Gestão e diretora-executiva da Área de Conhecimento e Formação da ANJE, essa lógica representa uma oportunidade perdida. “A ideia de que a formação executiva é uma recompensa reservada para quem chega à direção é, na minha opinião, um desperdício de talento nas organizações portuguesas”, refere.
A responsável compara o desenvolvimento de competências ao treino de um atleta, em que a comunicação, a inteligência emocional, o pensamento crítico e a capacidade de decisão precisam de prática continuada, não surgem automaticamente com a chegada a um cargo de liderança.
Investir mais cedo permite também testar competências em contextos de menor risco. Um profissional que começa por liderar uma pequena equipa pode experimentar diferentes formas de gerir pessoas, tomar decisões e lidar com problemas antes de assumir responsabilidades de maior dimensão. É uma aprendizagem progressiva, que permite corrigir erros e consolidar comportamentos.
Adaptação das organizações
Esta preparação não deve, contudo, ser igual em todas as fases da carreira. Autoconhecimento, colaboração, comunicação, gestão de projetos e literacia financeira e digital podem ganhar importância numa fase inicial. Com o aumento da responsabilidade, entram em primeiro plano áreas como estratégia, gestão de pessoas, negociação complexa, inovação, risco, governação e leitura geopolítica.
Organizações que desenvolvem competências antes de estas serem exigidas por novas responsabilidades ou mudanças no negócio criam maior capacidade interna para responder à transformação. A liderança, por isso, não começa necessariamente quando surge um cargo. Pode começar muito antes, através da aprendizagem, da experimentação e da exposição progressiva a responsabilidades.
Para quem chega mais tarde à gestão, o desafio é outro: conquistar credibilidade sem tentar substituir a experiência técnica de quem já estava na equipa. Ana Jogo Mendes afirma que há uma mudança de perspetiva: “A pergunta certa não é ‘como provo que sei mais?’, mas sim ‘como demonstro que sei liderar?’”
Experiência acumulada
Um gestor pode não ter a mesma experiência técnica dos profissionais que lidera. Pode, no entanto, acrescentar valor através da clareza de visão, da capacidade de decisão, do alinhamento estratégico e da forma como utiliza o conhecimento existente na equipa. Essa complementaridade torna-se particularmente relevante quando diferentes gerações trabalham em conjunto.
Experiência acumulada, conhecimento tácito, fluência digital, novas metodologias e abertura à experimentação podem coexistir, desde que a liderança saiba transformar diferenças em capacidade coletiva. É um processo que começa antes, acompanha a progressão profissional e ganha importância à medida que aumentam as responsabilidades.
Investir mais cedo permite também testar competências em contextos de menor risco. Um profissional que começa por liderar uma pequena equipa pode experimentar diferentes formas de gerir pessoas, tomar decisões e lidar com problemas antes de assumir responsabilidades de maior dimensão.
