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“Ainda acredito numa fusão BCP/BPI quando se retirar emotividade ao processo”

António Bernardo ainda acredita numa fusão entre o BCP e o BPI. Para que tal aconteça, o "managing partner" da Roland Berger explica, em entrevista ao Jornal de Negócios, que é necessário "retirar emotividade ao processo" e sublinha a necessidade de uma n

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António Bernardo ainda acredita numa fusão entre o BCP e o BPI. Para que tal aconteça, o "managing partner" da Roland Berger explica que é necessário "retirar emotividade ao processo" e sublinha a necessidade de uma nova estratégia interiorizada, quando houver um novo conselho de administração.

Este ano vão eleger os melhores gestores/empresários. Quais as características?

Ser-se visionário e ter capacidade de execução. Voltámos à necessidade de grande visão estratégica e grande ambição, ligado com uma grande capacidade de gerir risco.

Nomes para bons candidatos?

Há grandes candidatos. Ferreira de Oliveira, António Mexia, Ricardo Salgado, Carlos dos Santos Ferreira, Jorge Martins, Luis Palha, e tantos outros...

Que áreas de gestão podem ser melhoradas pelos lideres?

Governo corporativo e modelos de gestão. E dentro desta questão, a área de risco é fundamental. Os lideres têm que ter uma grande visão estratégica, e ao mesmo tempo, têm de saber gerir, antecipar e monitorizar risco. Acho que os modelos de gestão e de governo ainda não têm a área de "corporate risk management" bem desenvolvida. Uma outra área, dita mais "soft", mas que nós consideramos estratégica, é de "corporate social responsability". Há muito marketing, muito sponsoring, mas não uma visão estratégica da responsabilidade social.

Urge um novo modelo de RS?

Chegámos a um modelo, desenvolvido em Harvard pelo Professor Porter e pouco conhecido em Portugal – estamos agora a iniciar – que permite enfocar a RS ao longo da cadeia de valor do negócio das empresas, tendo em perspectiva o contexto. Um exemplo: Se uma empresa vai para África e precisa de mão de obra especializada em dada área, porque não criar um centro de formação no local? Ou, então, porque não investir em produtos com menos impacto no ambiente, em vez de pagar, depois, por esse impacto negativo? Estes conceitos apontam para um novo modelo de RS, numa solução "win win"..

Em Portugal, não existem bons exemplos?

Desta forma integrada não. Embora algumas empresas estejam avançadas, como a EDP e a Galp.

E que falha no "corporate governance"?

Não é o que falha. É o que deve melhorar. Várias coisas. Fizemos um estudo a nível europeu e concluímos que não existe evidência que os modelos duais (conselho de supervisão e conselho de administração executivo) sejam melhores que os modelos mono (com apenas conselho de administração) Existem empresas muito boas com modelos dualistas e empresas muito boas com modelos mono.

O modelo dualista do BCP não foi então culpado...

Não acho. Existem empresas muito boas, como a TAP, em que o modelo dualista funcionou muito mal no inicio e agora funciona bem. E é o mesmo modelo. Depende das pessoas e dos processos de suporte ao modelo de "governance".Acho que a ‘culpa’ foi mais a execução do modelo de corporate governance e não do modelo em si. E foi um pouco mais do que isso. Antes do processo, houve uma excessiva comunicação na rua por parte do BCP, bem como problemas internos. Depois, na fusão, foi o mercado, foram os accionistas. Enquanto o BPI tem três grandes accionistas, não tem havido, do lado do Millennium bcp, blocos muito relevantes de accionistas. Aquilo que acho muito importante são os núcleos duros de accionistas - blocos de accionistas com 30%. É claro que tem de se assegurar que não existem conflitos de interesses entre estes blocos de accionistas e os minoritários. Que este bloco não se aproprie de valor que não disponível para todos.

E a independência dos administradores de uma forma geral?

Aí há um caminho muito grande a percorrer. O papel dos administradores não executivos ainda não é suficientemente desenvolvido. Existe uma necessidade de estimular, nos conselhos, elementos não executivos e, dentro desses não executivos, ter elementos independentes

E temos administradores verdadeiramente independentes?

Hoje, se calhar devido à nossa cultura, existe uma dificuldade em ter administradores verdadeiramente independentes que consigam questionar o "management". Ser administrador independente implica que pode e deve questionar o comité ou a comissão executiva. Afinal, devem ser elementos essenciais na estratégia da empresa. Não basta servir de prateleira. Hoje, nas grandes escolas americanas, existe formação especifica para os elementos não executivos.

Um dia por mês na empresa chega para ter esse tal papel interventivo?

Não é possível ter um administrador não executivo que dedique um dia por mês à empresa, Não funciona. Tem que trabalhar pelo menos uma semana por mês para analisar informação, dar ideias e acrescentar valor. Estamos a preparar dois casos de empresas em Portugal de média a grande dimensão que vão fazer IPO e uma das questões que debatemos foi, precisamente, a da implementação do modelo de governance. Uma destas empresas tem presença em França, Espanha, Moçambique, Angola. Sugerimos, então, colocar um membro não executivo em cada um destes países. Para conhecerem a realidade local.

E em termos de remuneração, a componente fixa deve ter menor peso?

Eu sou daqueles que acha que a remuneração dos gestores das grandes empresas tem que ser dependente da criação de valor. Por isso, a componente fixa não deve ser muito elevada, em prol de remunerações variáveis indexadas claramente a crescimento e criação de valor. Um de base anual, e de uma remuneração variável de base plurianual.

E falta transparência na divulgação das remunerações...

As remunerações devem ser totalmente transparentes. O que não tem nada a ver com os montantes auferidos pelos administradores. Discrepância BPI e Millennium BCP? Ao contrário do que se diz, acho que esse não é o problema.

Acredita ainda numa fusão BCP/BPI?

Acredito. Tem que se retirar emotividade ao processo. E, quando houver novo conselho de administração do BCP, nova estratégia interiorizada, poderá haver consolidação,

Através de uma OPA ou mesmo fusão?

Era mais importante uma fusão. Era mais importante a partilha de estratégia entre os gestores das duas entidades. Era mais salutar, menos hostil. Mas pode haver outras conjugações, como partilha de activos.

Pode haver mais movimentos de consolidação na banca?

Eu acho que pode haver. Depois existem bancos de menor dimensão que podem procurar algum jogo de consolidação. Existem instituições financeiras que, se calhar, a médio prazo podem ter um papel importante, Por exemplo, o Montepio tem feito uma revolução fantástica. O Crédito Agrícola é um banco muito grande, E mesmo o BES.

As concentrações na banca são fundamentais?

Num país pequeno, e desde que não afecte a concorrência, a concentração faz todo o sentido. É preciso ganhar massa crítica, em particular nos serviços financeiros. Há determinadas fases da cadeia de negócio da banca de retalho que são muito dependentes da escala. Toda a actividade de backoffice do banco, a grande parte de serviços gerais – limpezas, telecomunicações, segurança, transporte de valores, imobiliário. Os custos podem baixar com a escala.

Partilhar actividades para criar efeito de escala?

Sim. Estamos a fazê-lo com dois bancos de média dimensão em Portugal - algo impensável há cinco anos. Existem exemplos em Espanha, com as Las Cajas mais pequenas. Por exemplo, processos muito intensivos na banca como a crédito hipotecário correspondem a uma industria pouco valor acrescenta. Então porque é que não se cria uma máquina industrial que faça aquilo para todos os bancos? Por exemplo, o Santander já o está a fazer.

Vão fazê-lo com dois bancos...

Estamos a ver que actividades podem ser retiradas desses bancos para criar uma unidade, que pode ser uma nova empresa de capitais partilhados, ou um parceiro tecnológico, quase tipo "outsourcing". Por exemplo, nos cartões de crédito, cada banco tem a sua plataforma e não consegue rentabilizá-la face a uma escala mínima. Mas é possível ter uma unidade de TI que sirva vários bancos com toda a confidencialidade segregada. Estamos a repensar todo o modelo de negócio da banca, fazendo benchmarking com Espanha, Reino Unido, Alemanha, Estados Unidos.

Quanto estimam em poupança de custos?

Podemos estar a falar em 20% de poupança É quase concentração virtual. Não concentrando, aproveitamos as vantagens que a concentração dá.

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