O papel do director de RH – passado presente e futuro

Com o evoluir dos tempos e das estruturas organizacionais a importância do Departamento de Recursos Humanos e consequentemente do seu gestor tornou-se muito mais abrangente e preponderante, os colaboradores são cada vez mais vistos como “clientes” que importa fidelizar e não como mera mão-de-obra gerida a baixo custo e com o máximo de rendimento.

Ao longo de mais de 30 anos, a função Recursos Humanos – RH – evolui semanticamente de “Relações Industriais” para “Relações Laborais” para “Pessoal” até atingir as suas nomenclaturas actuais: “Recursos Humanos”, “Gestão de Quadros”, “Desenvolvimento de Pessoas”?

Esta evolução reflecte também, a própria evolução da economia, de essencialmente industrial para serviços, o que originou uma mudança de gestão de RH de colectiva e adversa para individual e consensual.

A evolução da gestão de Pessoal para a gestão e Recursos Humanos sucedeu devido à incapacidade crescente da primeira de dar resposta à competitividade dos mercados emergentes e a todas as questões que esse crescimento levantava, nomeadamente o baixo e limitado poder dos gestores de recursos humanos e a sua consequente incapacidade, para o aumento da produtividade tanto individual como da própria organização.

A função de Recursos Humanos tem neste domínio um papel preponderante, cabendo-lhe atrair, motivar e reter o mais talentosos, os que mais produzem.

O futuro do Director de Recursos Humanos, dependerá em grande parte da sua adaptação à mudança, da agilidade dos processos e modelos que implementou, mas também e sobretudo da “linguagem” que utiliza.

Cada vez mais esta deve estar centrada nos “outputs” e não nos “inputs”, isto é falar de impacto nos resultados e não nos modelos, nos sistemas?

Para ter sucesso, o futuro Director de Recursos Humanos deverá gerir a área como um negócio e não como um centro de custos, sendo a capacidade de medição da contribuição dos RH um elemento chave da nova função.

É essencial para a sobrevivência da função, o desenvolvimento de actividades claramente orientadas para o “bottom-line” e com relação factual entre as tácticas executadas e a contribuição directa para o sucesso financeiro da empresa.

Não é possível continuar a acreditar que porque temos as pessoas certas a fazer e que devem e como devem, que é suficientemente e credível. A função RH é provavelmente aquela que na organização menos gere com base no “benchmarking”.

Os financeiros, a Produção, os comerciais,? todos têm os seus rácios e sabem claramente o seu peso na actividade da empresa. Quantos profissionais dos RH sabem o ROI do seu Capital Humano, o Impacto Financeiro de cada saída no volume de facturação??

A função está demasiado orientada à tarefa, processos e criação de modelos. Quantos criam um “case-study” financeiro, antes de avançar para a implementação de sistemas?

Como Consultor, quantas vezes assisti à implementação de modelos de avaliação de desempenho em empresas sem um plano de negócios ou objectivos por áreas claramente definido? Serviram para quê?

Claro que a função RH não é só números, mas o fim de tudo o que faz quer se goste ou não é ajudar a produzir números, com pessoas talentosas, empenhadas, ?e que se mantém na empresa, enquanto correspondem ás necessidades.

Esta pode não ser uma visão muito optimista da questão, mas acredito que, ou a função RH começa a justificar os custos com o impacto financeiro que tem nos resultados ou progressivamente irá desaparecer .

À mulher de César não basta parecer, também deve ser.