Em 1981, os Queen e David Bowie gravaram “Under Pressure”, uma música sobre o que a pressão faz às pessoas e às sociedades. O que esta canção captava não era um momento de crise, mas a acumulação e a tensão que precede a rutura.

Estamos a viver um momento de acumulação de pressões simultâneas que não tem paralelo recente, e os sinais estão aí: “metamorfoses geopolíticas” com conflitos militares a concorrerem em gravidade com o risco cibernético, mostrando realidades que, até há pouco tempo, pareciam pura ficção. Tarifas e choques comerciais que agravam a incerteza estratégica. Fenómenos meteorológicos extremos que levam famílias (e empresas) a sentirem estes eventos na carteira. Economias europeias a crescerem 1% ou 2%, que é a velocidade de quem hesita. Inteligência artificial (IA) a avançar com uma ambição que não espera por convites nem por planos de transformação.

Há uma sensação difícil de nomear, mas fácil de reconhecer por todos nós: com tudo o que estamos a assistir, estamos a viver algo disruptivo que nos faz oscilar entre a apreensão e o receio sobre o desconhecido, e o entusiasmo da oportunidade em Davos, Mark Carney disse que estamos “em plena rutura, não numa transição”, e que “quem não está à mesa, está no menu”. Foi o discurso com maior impacto porque foi honesto. Mas da honestidade desta declaração à ação não há um mapa.

Sabemos que rutura gera descontinuidade, e descontinuidade gera transformação. Transformar não é mudar. Mudar é fazer diferente. Transformar é ser diferente. Esta confusão faz-nos acreditar que pequenos ajustes incrementais chegam, quando o que precisamos é de reimaginar sistemas, comportamentos, propósitos e a forma como se cria valor. Não é o momento de apenas adaptar ou “juntar IA porque a IA resolve”.

Recentemente uma diretora de RH perguntava-me: neste contexto de uma inédita disrupção tecnológica, de uma permanente volatilidade e ambiguidade, como se preparam pessoas e equipas para liderar na incerteza constante e para um amanhã desconhecido? A resposta não é simples, mas Toffler já apontava o caminho: “Os analfabetos do século XXI não serão os que não sabem ler e escrever, mas os que não conseguem aprender, desaprender e reaprender.” A resposta tem quatro frentes práticas:

1) Cada pessoa tem de criar o seu próprio plano de adaptação. Isto significa ativar o “modo adaptabilidade”. O WEF estima que 39% das competências atuais poderão tornar-se obsoletas até 2030. Não é uma ameaça abstrata, mas um prazo de gestão que traz consigo uma oportunidade. Cada pessoa pode e deve fazer ativar o seu “modo adaptabilidade” e agir antes que alguém o faça por ela. A adaptabilidade é talvez o atributo comportamental mais subestimado da era da IA;

2) As organizações têm de redesenhar os perfis que valorizam. Não basta querer pessoas adaptáveis! É preciso criá-las e reconhecê-las! O que Mike Ross, da Egon Zehnder, chama perfil “Swiss Army Knives”, ou seja, na era da IA, gestores que “aprenderam a surfar” entre funções e desafios, capazes de ligar silos, cruzar negócio, tecnologia, dados e execução com pragmatismo são uma vantagem competitiva. David Epstein, em “Range”, mostra que percursos variados e exposição a múltiplas disciplinas são determinantes em ambientes de incerteza porque equilibram melhor inovação, risco e confiança. Não porque os especialistas deixem de ser necessários (são, e muito!), mas quem liga os pontos entre eles tornou-se ainda mais valioso. As organizações precisam de mais integradores de realidade, pessoas que traduzem ambição em execução com sentido de impacto, e noção de urgência vs. importância e menos heróis de ppt;

3) As lideranças, aos vários níveis nas organizações, têm de desaprender e reaprender novos comportamentos. Desde logo criando as condições para que pontos anteriores sejam possíveis. Adaptabilidade individual não chega se a liderança não criar o espaço de oportunidade para ela. As equipas precisam de líderes responsáveis que saibam estar no desconforto sem o transferir total e diretamente para quem os rodeia. Líderes que escutem sem filtrar, que avancem com clareza e empatia. Que tomem decisões com informação incompleta e sem paralisar. Que substituam “quem é o responsável por isto?” por “o que é que isto nos ensina para sermos diferentes?”. As equipas não precisam de líderes com todas as respostas. Precisam de líderes que ajam com impacto e o meçam não só pela dimensão financeira, mas também pelo que adicionam às pessoas, às comunidades, ao planeta. Transformar com propósito significa não apenas capturar valor, mas garantir que a captura não agrava desigualdades nem transfere custos para quem tem menos capacidade de os absorver.

4) A forma como se trabalha tem de ser reimaginada. Mais do que tecnologia ou liderança isoladas, é o redesenho dos fluxos de trabalho que mais alavanca o impacto nos resultados. A BCG, num estudo de 2025, mostra que as empresas que, com IA, redesenham processos em profundidade projetam duplicar receita e reduzir cerca de 40% os custos, face às que se limitam a instalar ferramentas. E segundo a Bain, 88% dos líderes acreditam que a reorganização que vão implementar vai cumprir os objetivos, enquanto só 36% dos colaboradores concordam. A causa-raiz é um foco excessivo na estrutura e desatenção à forma como o trabalho passará a ser feito no dia a dia. Há um claro tema de anatomia da execução que tem de ser acionado de outra forma. Até porque os novos modelos de negócio que esta disrupção está já a promover vão competir forte e diretamente com os atuais. 

Em 1981 a resposta era uma canção. Em 2026 a resposta tem de ser ação, antes que a pressão escolha por nós.