Se a sustentabilidade entrou nas decisões estratégicas das empresas, isso significa também que já não pode ficar confinada a departamentos especializados. conferência Talk ESG - Sustainability in Action, cujo tema foi “Leadership Driving Sustainable Transformation”, uma parte importante do debate centrou-se precisamente no talento, nos perfis que hoje as organizações procuram e na formação de líderes capazes de integrar a sustentabilidade nas várias áreas do negócio.
A resposta não passou pela defesa de um perfil único. Pelo contrário, Isabel Barros, administradora executiva da Sonae e presidente do Grace - Empresas Responsáveis, considera que “não interessa se sou de psicologia, de engenharia ou de biotecnologia”. “O que interessa é que eu tenho que ser curiosa e tenho que gostar de aprender”, sublinha. Para a gestora, a sustentabilidade exige pessoas capazes de trabalhar em equipa, com visão transversal e sem receio de lidar com dilemas entre curto e longo prazo. “Sustentabilidade é criar valor”, resumiu, insistindo que já não basta haver diretores de sustentabilidade e que quem compra, desenha produtos ou gere categorias também tem de dominar estes temas.
Essa visão implica também uma mudança na forma como as organizações trabalham internamente. Em muitas empresas, explicou a gestora, os desafios da sustentabilidade obrigam a quebrar lógicas tradicionais de funcionamento em silos. Em vez de departamentos isolados, torna-se necessário trabalhar em estruturas mais transversais, onde equipas de áreas diferentes colaboram para resolver problemas complexos.
Nesse contexto acrescentou que as empresas precisam de profissionais capazes de ligar competências distintas. Engenheiros que compreendam os desafios do produto, designers sensíveis às questões ambientais ou responsáveis financeiros capazes de avaliar riscos climáticos fazem hoje parte de um mesmo ecossistema de decisão.
Essa ideia foi reforçada por João Pinto, diretor da Católica Porto Business School, para quem as escolas de gestão têm um papel central na promoção da literacia em sustentabilidade. Considera que uma verdadeira transição nas organizações só se faz se envolver as lideranças. Por isso, explicou, a escola procurou “embeber a sustentabilidade em tudo aquilo que faz”, deixando para trás iniciativas isoladas ou cursos avulsos. O objetivo é formar líderes que percebam as várias dimensões do problema e consigam decidir com ética, empatia e visão sistémica.
Uma nova dinâmica no recrutamento
Do lado empresarial, João Diogo Marques da Silva, co-CEO da Galp, chamou a atenção para a retenção, que hoje pesa quase tanto como a atração. As grandes empresas continuam a conseguir captar jovens graças à escala e à promessa de aprendizagem, mas o desafio está em transformar essa atração numa relação duradoura. “Os jovens hoje já não vêm, como eu fiz, fazer uma carreira e passar 20 anos numa empresa”, observou, acrescentando que procuram mobilidade, propósito, impacto rápido e flexibilidade. E as empresas têm de responder a essa vontade com modelos menos rígidos e mais abertos à mudança de funções, à aprendizagem contínua e a formas diferentes de compensação.
Para o líder, a gestão de talento passa também por oferecer percursos profissionais mais flexíveis dentro das próprias organizações. Se no passado era comum encontrar colaboradores que passavam décadas na mesma função, hoje as empresas procuram promover maior mobilidade interna, permitindo que os profissionais experimentem áreas diferentes e adquiram competências mais diversas.
Essa diversidade de experiências, defendeu, contribui para tornar as organizações mais adaptáveis num contexto marcado por mudanças rápidas. Ao mesmo tempo, permite combinar o dinamismo dos jovens com a experiência acumulada de colaboradores mais antigos, criando equipas capazes de aprender e evoluir continuamente.
Ana Borges, administradora do Grupo MDS, trouxe para a discussão a realidade de um setor que historicamente sente mais dificuldades em captar perfis, mas, ainda assim, defendeu que a preparação dos jovens à saída das escolas é hoje melhor do que no passado, sobretudo ao nível das soft skills. “O processo de formação e de desenvolvimento não termina quando saem da faculdade. É um ciclo”, afirmou. Ao mesmo tempo, lembrou que modelos híbridos excessivamente desligados da convivência diária podem “desacelerar ou dificultar” os processos de acolhimento e aprendizagem.
Ao longo da conversa, ficou claro que as empresas já não avaliam talento apenas pelas notas ou qualificações formais. Segundo João Diogo Marques da Silva, o perfil procurado resulta “de um conjunto de coisas” que inclui atitude, capacidade de adaptação e alinhamento com o propósito da organização. O impacto, aliás, tornou-se uma palavra-chave, porque os jovens querem perceber que o seu trabalho é visível e tem consequência.
Essa procura por impacto ajuda também a explicar outra mudança no mercado de trabalho. Mais do que uma carreira linear, muitos jovens procuram hoje trabalhar em empresas que tenham impacto real na sociedade, o que pode traduzir-se em iniciativas de apoio às comunidades ou em projetos ligados à transição energética e à sustentabilidade.
João Diogo Marques da Silva aponta que essa dimensão se tornou visível em momentos de crise, quando as empresas e os colaboradores se mobilizam para apoiar populações afetadas ou responder a situações de emergência. Para muitos jovens profissionais, explicou, perceber que o trabalho que desenvolvem contribui para um objetivo mais amplo é, cada vez mais, um fator determinante na escolha e permanência numa organização.
