Com os olhos no mercado global
Tal como há cinco séculos o lema era "navegar é preciso, viver não é preciso", a máxima agora substitui a navegação pela internacionalização e faz parte dos desígnios políticos e económicos ao mais alto nível. A pressão para exportar é grande, mas no terreno são...
Nasceram já com o desígnio da internacionalização bem traçado ou a expansão aconteceu para escapar à natural limitação do mercado interno, ganhando asas e escala noutros países. Três tecnológicas contam o sucesso dos seus processos de internacionalização e quais os erros a evitar.
Tal como há cinco séculos o lema era "navegar é preciso, viver não é preciso", a máxima agora substitui a navegação pela internacionalização e faz parte dos desígnios políticos e económicos ao mais alto nível. A pressão para exportar é grande, mas no terreno são as experiências de cada empresa que contam e a forma como o processo é desenhado que garante, ou não, o sucesso dos negócios além-fronteiras.
A da WeDo Technologies é um caso de referência. A empresa nasceu em 2001 já com os olhos postos na internacionalização para fugir à limitação da dimensão do mercado nacional mas também do conflito de concorrência que existia no mercado das telecomunicações, o alvo natural do seu "software" de Revenue Assurance, uma ferramenta que visa minimizar as perdas de receitas nas operadoras de telecomunicações por erros ou falhas no processo de facturação aos clientes. Criada a partir de um "spin-off" da Optimus, a possibilidade de, à partida, fazer negócio com outros operadores a trabalhar no mercado nacional era escassa e por isso toda a estratégia foi desenhada para a internacionalização, como explica Rui Paiva, administrador executivo da WeDo Technologies. Dez anos depois, provado o mérito e competência nos negócios internacionais, as contas já não se fazem da mesma forma e hoje a WeDo está presente em todos os operadores de telecomunicações portugueses - à excepção da Portugal Telecom - tendo também alargado o mercado a outras áreas, como as "utilities", o sector financeiro, administração pública, saúde e indústria de retalho, o que justifica que cerca de 30% da sua facturação anual seja garantida dentro de Portugal.
Nasceu como uma cisão da Optimus mas contou com o acumulado das experiências dos sete fundadores que já tinham passado por empresas internacionais, muitos deles em cargos de direcção. Também por isso o arranque foi pensado ao pormenor, nos sete meses que antecederam o início da actividade da empresa, e nada foi deixado ao acaso, tirando partido das melhores práticas que tinham sido apreendidas e juntando a perícia e o engenho do "know-how" reunido. Durante este período Rui Paiva, líder executivo da empresa, garante que foram definidas 80% das metodologias da empresa, a esmagadora maioria das quais ainda se mantêm em vigor, o que foi uma "ajuda espectacular" e o factor diferenciador que justifica o sucesso da WeDo. A internacionalização do negócio foi desde o primeiro momento a base e o mote da empresa, que tinha como objectivo trabalhar especificamente no mercado das operadoras de telecomunicações com um "software" de Revenue Assurance, onde hoje é líder mundial. A limitação do mercado interno e a concorrência entre operadores assim o justificavam, mas ao fim de nove anos a WeDo já trabalha com todos os operadores portugueses - excepção feita à Portugal Telecom - e alargou o mercado às "utilities" e finanças. |
Rui Paiva Gestor executivo da WeDo Technologies
WeDo Technologies www.wedotechnologies.com
Ano de criação 2001
Peso da exportação 70%
Número de colaboradores cerca de 400, 50% dos quais são estrangeiros
Países onde está presente presença em 67 países, com escritório em 12 países.
Nasceu como uma cisão da Optimus mas contou com o acumulado das experiências dos sete fundadores que já tinham passado por empresas internacionais, muitos deles em cargos de direcção. Também por isso o arranque foi pensado ao pormenor, nos sete meses que antecederam o início da actividade da empresa, e nada foi deixado ao acaso, tirando partido das melhores práticas que tinham sido apreendidas e juntando a perícia e o engenho do "know-how" reunido. Durante este período Rui Paiva, líder executivo da empresa, garante que foram definidas 80% das metodologias da empresa, a esmagadora maioria das quais ainda se mantêm em vigor, o que foi uma "ajuda espectacular" e o factor diferenciador que justifica o sucesso da WeDo.
Quase dez anos de trabalho no exterior permitiram à empresa conquistar negócios em 67 países, mantendo escritórios locais em 12 deles, e a ambição é continuar a crescer, alargando mercado e aprofundando relações com os clientes. Mas este é um caminho que se fez gradualmente, com muito trabalho, planeamento e integração de quatro empresas adquiridas, que se somam, sobretudo, à capacidade de provar as competências em mercados onde não havia ainda provas dadas.
Planear para conquistar
A preparação prévia da metodologia e estrutura da empresa é considerada por Rui Paiva um factor crucial para o sucesso das empresas no desenvolvimento do negócio mas sobretudo na internacionalização, e esta é uma das áreas onde muitas PME acabam por falhar. "Um dos factores de sucesso da WeDo é que não fizemos a empresa só com paixão, mas conciliámos com a razão. Quando decidimos avançar com a empresa definimos todo o plano, estrutura e metodologia ao pormenor e só quando já tínhamos tudo preparado é que avançámos", sublinha o fundador da tecnológica. Os sete meses empregues nesta planificação, sempre em paralelo com o trabalho que os fundadores faziam na Optimus em horário "normal", foram dados como bem empregues, até porque, da metodologia definida à partida, 80% continua a ser usada quase dez anos depois do momento zero, sendo sempre sujeita a análises trimestrais.
A par da vantagem competitiva que a WeDo tinha com o seu "software" de Revenue Assurance, onde hoje é líder de mercado a nível internacional, as referências e o "networking" foram também estratégicos para ganhar os primeiros negócios. Ainda a empresa estava a arrancar a sua actividade quando surgiu a oportunidade de trabalhar com o primeiro operador GSM no Brasil, uma porta aberta por consultores internacionais que já tinham estado em projectos com os fundadores da WeDo e reconheciam as suas competências. Resultado: a empresa não tinha ainda um ano de actividade quando fechou o primeiro negócio de 4 milhões de euros, que garantiu referências para os projectos futuros mas também confiança e uma lufada de oxigénio para poder continuar a desenvolver o "software". "Depois deste negócio nunca mais parámos", justifica Rui Paiva.
Evitar acomodamento
O primeiro negócio, e as referências que dele saem, é também considerado por Paulo Rosado, líder executivo da Outsystems, um dos factores críticos de sucesso no trajecto de uma empresa.
A Outsystems mostrou logo na sua génese uma capacidade de sobrevivência acima do normal. A empresa é a segunda investida empresarial de Paulo Rosado que já tinha ideia de desenvolver uma estrutura à volta de um conceito de melhorar a produtividade nas Tecnologias da Informação. Angariados os 4 fundadores com capacidades multidisciplinares para garantir o sucesso do negócio - juntando os factores de financiamento, capacidade tecnológica e de projectar e fechar negócios - faltava o investimento necessário para concretiza a ideia, que seria conseguido com o recurso a capitais de risco. Mas o "timming" não podia ser pior: a proposta foi feita em 2001, altura em que se deu o "crash" dos mercados tecnológicos com o chamado "rebentamento da bolha". O contrato com a capital de risco foi fechado em Outubro de 2001 e hoje não passa de uma história para contar, um primeiro momento de uma empresa que actualmente tem o seu "software" instalado em 138 países e presença directa em três territórios. Os objectivos de futuro são de continuar o crescimento, estando actualmente a Outsystems a reestruturar o seu modelo de negócio para venda de licenças por subscrição que deverá permitir alargar a base instalada e entrar em empresas mais pequenas. |
Paulo Rosado Líder executivo da Outsystems
Outsystems www.outsystems.com
Ano de criação 2001
Peso da exportação 45%
Número de colaboradores 105
Número de colaboradores ligados ao negócio internacional 48
Países onde está presente o software Agile é utilizado em 138 países. A empresa tem escritórios em três.
A desconfiança face a um produto novo, às suas vantagens e à capacidade de implementação da empresa que o suporta podem ser um entrave quando não existem ainda provas dadas num determinado mercado, ou clientes de dimensão significativa com casos de sucesso para contar. "Os primeiros clientes são extraordinariamente difíceis de angariar. As empresas são conservadoras por natureza e exigem referências, mas depois de conquistados os primeiros negócios há um processo de propagação", sublinha Paulo Rosado.
O "software" Agile, uma plataforma de desenvolvimento que garante um aumento exponencial da produtividade, é a principal bandeira da Outsystems, que foi criada de raiz a pensar no mercado global. "Definimos logo desde o primeiro dia como principais mercados a Holanda, Portugal e Espanha.
O objectivo foi criar uma pressão positiva para que a empresa não se acomodasse no mercado português", sublinha Paulo Rosado. Experiências empresariais anteriores fizeram com que o projecto fosse amadurecido com base em estratégias bem alinhadas, mas o gestor executivo da Outsystems acredita que as empresas têm mais hipóteses de ser bem sucedidas de começarem logo com a noção de que o mercado português é secundário, definindo estratégias para atacar outras regiões. "A empresa deve ser feita logo à partida para servir o mercado internacional. Se começa por se focar em Portugal vai gastar duas vezes mais no processo de internacionalização", defende.
A abordagem incremental aos territórios é uma decisão acertada, sobretudo quando as empresas são pequenas, e a selecção de um primeiro país onde se faz a aposta mais forte de início é muito importante, para concretizar a primeira venda, que Paulo Rosado classifica como "a venda do CEO". No caso da Outsystems, uma das decisões que classifica como mais inteligentes foi precisamente a de decidir mudar-se de armas e bagagens para os Estados Unidos até conseguir conquistar um ou dois negócios, arranjar um bom colaborador e depois lutar pelo número mágico para vender em escala.
Actualmente a empresa tem presença directa na Holanda, Estados Unidos e Portugal, com escritórios próprios, mas desenvolveu também uma estratégia de parcerias com empresas integradoras ou de tecnologia que tem vindo a crescer no último ano, tendo garantido entretanto 51 parceiros a nível mundial e certificando mais de 600 pessoas nas várias áreas de especialização. A nível global o peso deste canal é já de 26% na facturação, com tendência para crescer fortemente, enquanto em Portugal os parceiros já asseguram 46% das receitas.
Diferenciação local
A proposta de valor diferenciadora, a proximidade da língua e uma boa rede de contactos são também ingredientes chave do sucesso, que devem ser utilizados na dose certa e misturados com o mix de "marketing" adequado para cada mercado, até porque cada país tem as suas especificidades, não só de língua e legislação mas de cultura de negócio, e há países onde não é possível vender sem ter uma presença directa e pessoas a falar a língua.
Esta é uma das lições que a NDrive aprendeu ao longo do seu processo de internacionalização, que se intensificou nos últimos três anos. O negócio da empresa começou por ser focado nos mapas mas do lado da cartografia, ainda como InfoPortugal, uma estratégia que evoluiu para a produção de "software" de navegação em que actualmente marca pontos perante as gigantes internacionais. Embora definida como objectivo estratégico, a internacionalização e a expansão aos vários territórios foi acontecendo de forma natural e gradual, como explica Luís Baptista Coelho, director geral da empresa. "Primeiro começámos com os mercados naturais: Espanha e Brasil, depois avançámos para os países lusófonos e continuámos com outros territórios onde existiam afinidades e interesse local. E assim se chega a mais de 50 países…", justifica, adiantando que "uma estratégia de internacionalização é feita de um conjunto de coincidências e oportunidades que aproveitamos", de onde saem por vezes boas surpresas enquanto outras vezes "batemos com a cabeça".
Neste processo a empresa percebeu que em alguns dos seus principais mercados seria difícil vender "com uma pessoa a sair do Porto e a ir lá uma vez por mês". A presença directa no local foi considerada fundamental em países como o Reino Unido, Estados Unidos ou a Alemanha, mercados de grande dimensão onde as empresas exigem interlocutores permanentes no território, investimentos que vão ter resultados mais sólidos a médio prazo.
Presente em mais de 52 mercados, a NDrive tem espalhado pelo mundo o seu "software" de navegação, que está integrado em equipamentos dedicados para usar nos carros, conhecidos como GPS, mas também em telemóveis. Depois de ter lançado terminais com marca própria, nos equipamentos de navegação para automóveis mas também nos telemóveis, a empresa está agora mais focada no licenciamento de "software" e a internacionalização é um "desígnio estratégico", uma aposta que deve garantir 90% da facturação da NDrive em 2010. Actualmente o desafio já não é tanto "conquistar mundo", expandindo para novos mercados, mas consolidar a presença nos países onde o "software" já ganhou implementação, aumentando a quota de mercado e assumindo uma posição de liderança em 10 a 15 mercados, à semelhança do que acontece em Portugal. "A internacionalização é uma maratona e não um 'sprint' de seis meses", explica Luís Baptista Coelho, director-geral da NDrive que avisa que é preciso estar preparado para investir e realinhar estratégias sempre que necessário, mas sem desistir e sempre com os pés bem assentes na terra. |
Luís Baptista Coelho, Director-geral da NDrive
NDrive www.ndrive.com
Ano de criação 2006 (ano em que se deu o spin-off da InfoPortugal, que tinha sido criada em 2001)
Peso da exportação 70% (2009), com objectivo de aumentar para 90% em 2010
Número de colaboradores 60, 15 dos quais directamente ligados à presença internacional
Países onde está presente mais de 52 mercados.
Actualmente a NDrive tem directores de desenvolvimento de negócio em 6 países, que cobrem as necessidades de uma determinada região, como é o caso da Europa Central e de Leste ou o Norte da Europa. Uma das presenças mais recentes é na China, para onde foi deslocado o "funcionário número 1" da NDrive e que a curto prazo será auxiliado por 2 ou três colaboradores a recrutar localmente.
O investimento cauteloso faz parte da estratégia da empresa que quer "ter os pés bem assentes na terra" e não abalançar-se em expectativas desalinhadas da realidade. Por isso Luís Baptista Coelho definiu um princípio: nunca ter situação de risco em mais do que um mercado. Só quando o investimento num país está a dar frutos é que avança por isso para um novo território.
Mas esta é uma expansão que não pode durar indefinidamente. E se em 2009 o objectivo foi "popular o mundo", alargando a presença ao maior número de países possível, a NDrive já definiu uma estratégia diferente para 2010, que é de "vender melhor, crescendo em profundidade", justifica o director-geral da empresa.
Armadilhas internacionais Apesar do sucesso evidente da NDrive, Outsystems e WeDo Technologies nos seus processos de internacionalização, as três tecnológicas tiveram de enfrentar os seus Adamastores e os seus "cabos do medo" para conseguirem conquistar mundo. Luís Baptista Coelho, director-geral da NDrive, avisa que as empresas têm de estar preparadas para investir durante um período considerável antes de recolherem os frutos da entrada em novos territórios. O conhecimento da realidade local, da cultura de negócio e a consolidação de uma rede de contactos e referências não acontece de forma rápida e é trabalhada ao longo de meses antes de se transformar em retorno financeiro. "Há claramente armadilhas no processo de internacionalização e sinais de que pode correr bem ou mal, que podem ser identificados com a experiência", sublinha. Mas as empresas têm de estar preparadas para eventuais decepções mesmo em mercados onde à partida existia um grande potencial. E por isso mesmo a empresa, que tem base no Porto, aconselha o investimento cauteloso e "com os pés bem assentes na terra". Para Paulo Rosado, CEO da Outsystems, a projecção do investimento é também fundamental e o maior erro a evitar é acreditar que se vão conseguir negócios de grande dimensão sem um contacto directo. "Depende do tipo de produto mas se custa mais de 70 a 100 mil euros requer um contacto físico, através de um parceiro ou de uma estrutura directa", explica. E nestes casos, é de evitar contratar só uma pessoa porque a possibilidade de falhanço é grande e pode criar uma desestabilização junto dos clientes. O modelo que se escolhe para a conquista de novos mercados é também apontado por Rui Paiva, CEO da WeDo Technologies como um elemento fulcral de sucesso. A combinação ideal deverá passar por parcerias e investimento directo e nunca por delegar totalmente em terceiros a venda de produtos e serviços. No caso da empresa que é vista como uma das referências de internacionalização das tecnológicas portuguesas, a aposta logo no início numa estratégia de parcerias, assinadas no papel, foi um dos principais erros de percurso. Depois de um primeiro negócio bem sucedido no Brasil a empresa assinou acordos de parceria com algumas gigantes de dimensão global mas estes acabaram por não se materializar em contratos, o que tornou o ano de 2003 "o pior da vida da WeDo". O Plano B passou por ganhar referências directamente, com o investimento na presença em feiras, palestras e a exploração dos contactos que surgiam desta forma. Hoje a empresa mantém o mesmo modelo e participa em cerca de 40 eventos internacionais todos os anos. |
Armadilhas internacionais
Apesar do sucesso evidente da NDrive, Outsystems e WeDo Technologies nos seus processos de internacionalização, as três tecnológicas tiveram de enfrentar os seus Adamastores e os seus "cabos do medo" para conseguirem conquistar mundo. Luís Baptista Coelho, director-geral da NDrive, avisa que as empresas têm de estar preparadas para investir durante um período considerável antes de recolherem os frutos da entrada em novos territórios. O conhecimento da realidade local, da cultura de negócio e a consolidação de uma rede de contactos e referências não acontece de forma rápida e é trabalhada ao longo de meses antes de se transformar em retorno financeiro. "Há claramente armadilhas no processo de internacionalização e sinais de que pode correr bem ou mal, que podem ser identificados com a experiência", sublinha. Mas as empresas têm de estar preparadas para eventuais decepções mesmo em mercados onde à partida existia um grande potencial. E por isso mesmo a empresa, que tem base no Porto, aconselha o investimento cauteloso e "com os pés bem assentes na terra".
Para Paulo Rosado, CEO da Outsystems, a projecção do investimento é também fundamental e o maior erro a evitar é acreditar que se vão conseguir negócios de grande dimensão sem um contacto directo. "Depende do tipo de produto mas se custa mais de 70 a 100 mil euros requer um contacto físico, através de um parceiro ou de uma estrutura directa", explica. E nestes casos, é de evitar contratar só uma pessoa porque a possibilidade de falhanço é grande e pode criar uma desestabilização junto dos clientes.
O modelo que se escolhe para a conquista de novos mercados é também apontado por Rui Paiva, CEO da WeDo Technologies como um elemento fulcral de sucesso. A combinação ideal deverá passar por parcerias e investimento directo e nunca por delegar totalmente em terceiros a venda de produtos e serviços. No caso da empresa que é vista como uma das referências de internacionalização das tecnológicas portuguesas, a aposta logo no início numa estratégia de parcerias, assinadas no papel, foi um dos principais erros de percurso. Depois de um primeiro negócio bem sucedido no Brasil a empresa assinou acordos de parceria com algumas gigantes de dimensão global mas estes acabaram por não se materializar em contratos, o que tornou o ano de 2003 "o pior da vida da WeDo". O Plano B passou por ganhar referências directamente, com o investimento na presença em feiras, palestras e a exploração dos contactos que surgiam desta forma. Hoje a empresa mantém o mesmo modelo e participa em cerca de 40 eventos internacionais todos os anos.
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