A economia portuguesa continua a enfrentar um paradoxo recorrente. Apesar de dispor de talento qualificado, tecnologia e acesso crescente a capital, o país mantém níveis de produtividade inferiores à média europeia. A questão não é nova, mas ganha renovada urgência num contexto em que a competitividade das economias depende cada vez mais da capacidade de transformar inovação em valor económico. Foi precisamente essa transição, da ambição à execução, que marcou o debate dedicado ao tema da produtividade e tecnologia inserido na conferência de lançamento da quarta edição do Prémio Nacional de Inovação.

Para Philomène Dias, administradora executiva da AICEP, a forma como Portugal é visto pelos investidores internacionais oferece uma perspetiva relevante sobre a evolução do país. “De fora, muitas vezes há uma perceção melhor de Portugal do que aquela que nós próprios temos”, afirmou. Segundo a responsável, os investidores estrangeiros tendem a avaliar o país sobretudo a partir de três fatores: talento, ecossistema e confiança institucional. “O investidor estrangeiro olha para Portugal como um destino de confiança que tem vindo a evoluir de forma positiva”, explicou.

Se o talento e o ecossistema são fatores importantes, o financiamento continua a ser uma condição essencial para transformar inovação em crescimento económico. João Falcão, diretor executivo de Organização, Qualidade e Inovação do BPI, considera que o setor financeiro tem desempenhado um papel relevante no financiamento da inovação em Portugal. No entanto, identifica uma lacuna estrutural no sistema: o mercado de capitais.

Segundo o responsável, a banca tem limitações naturais quando se trata de financiar projetos de elevado risco ou ainda numa fase inicial de desenvolvimento. “A banca tem um dever fiduciário para com os depósitos dos clientes”, explicou. Por essa razão, muitos projetos mais imaturos dependem sobretudo de instrumentos de capital de risco ou de financiamento especializado. “Falta-nos um mercado de capital de risco suficientemente desenvolvido para apoiar projetos menos maduros”, defendeu.

Ao mesmo tempo, João Falcão sublinhou que a inovação não acontece apenas em startups ou em empresas tecnológicas. “A inovação faz-se em todos os níveis da empresa”, afirmou. “Desde pequenas empresas até grandes organizações”.

Inovação aplicada. Do laboratório ao negócio

A necessidade de transformar inovação em resultados concretos foi também sublinhada por Marlos Henrique da Silva, responsável de Digital & Inovação da MC. Segundo o gestor, a inovação nas grandes empresas deve estar diretamente ligada ao impacto operacional e à criação de valor para o negócio. “Não é fácil escolher uma única tecnologia que tenha gerado mais retorno”, afirmou. “A inovação está presente em toda a cadeia de valor”.

No caso do retalho alimentar, isso significa aplicar tecnologia em áreas muito diferentes, desde a produção e logística até à experiência do consumidor nas lojas. “A ciência, quando bem aplicada, traz resultados que são verdadeiramente disruptivos”, explicou.

Apesar disso, Marlos Henrique da Silva identifica um obstáculo estrutural ao crescimento das empresas portuguesas: “a falta de escala”. E considera que Portugal funciona frequentemente como um excelente ambiente de teste para novas soluções tecnológicas, mas muitas empresas têm dificuldade em transformar essas experiências em projetos de dimensão global. “Precisamos de empresas que cresçam, que se tornem grandes e que se tornem globais”, defendeu. Essa ambição é particularmente relevante num contexto de competição internacional cada vez mais intensa. “Temos talento e tecnologia”, afirmou. “Mas precisamos de olhar para fora”.

Um dos riscos associados à inovação nas organizações é a tendência para acumular projetos experimentais que nunca chegam à fase de implementação. Para Marlos Henrique da Silva, evitar esse problema exige uma ligação clara entre inovação e valor económico. “Inovação não é experimentar ou fazer apenas provas de conceito”, afirmou. “Tem de estar ligada a valor para o negócio”.

A experiência da MC ilustra bem essa lógica. Muitos projetos começam como pequenos pilotos, mas só avançam se demonstrarem impacto real. “Se existir valor de negócio, haverá naturalmente estímulo para escalar a inovação”, explicou. Caso contrário, as iniciativas acabam por ficar “na prateleira”, sem chegar à fase de implementação.

Incentivos públicos, entre o potencial e a burocracia

Outro dos temas centrais da discussão foi o papel dos incentivos públicos no apoio à inovação. Para Fábio Gomes, responsável pela transformação digital e marketing do FI Group, Portugal dispõe de instrumentos relevantes de financiamento, mas o sistema ainda apresenta fragilidades. “Portugal aproveita mal os incentivos e, em alguns casos, eles também não estão bem desenhados”, afirmou. Segundo o responsável, o país continua muitas vezes focado na geração de ideias, mas tem mais dificuldade em transformar essas ideias em inovação efetiva. “Somos muitas vezes um país mais de ideias do que de inovação”, explicou.

Um dos problemas identificados é o desconhecimento por parte de muitas empresas sobre os instrumentos disponíveis. “Muitos empresários não sabem que podem recuperar até 82,5% das suas despesas de investigação e desenvolvimento através do SIFIDE”, afirmou. Para tentar reduzir esse défice de literacia, o FI Group lançou recentemente uma iniciativa destinada a explicar às empresas como funcionam os incentivos à inovação. “Percorremos o país de norte a sul para explicar às empresas como podem aceder a estes instrumentos”, explicou.  Ainda assim, considera que existe margem para melhorar o desenho dos programas de apoio e aproximá-los das necessidades reais das empresas.

A adoção de novas tecnologias, em particular da inteligência artificial, foi outro dos temas abordados.  Pedro Coelho, diretor-geral da HP Portugal, considera que a tecnologia já atingiu um nível de maturidade suficiente para ser aplicada em larga escala. “A tecnologia está mais do que pronta”, afirmou. O verdadeiro desafio, diz o gestor, “é perceber como introduzir a inteligência artificial nas empresas e como utilizá-la para criar valor”, explicou.

Muitas organizações ainda estão numa fase de experimentação, tentando identificar os casos de uso onde a tecnologia pode gerar maior impacto. Segundo Pedro Coelho, as empresas que conseguirem ultrapassar essa fase inicial terão uma vantagem competitiva significativa. Isso exige disponibilidade para experimentar, correr riscos e testar soluções mesmo sem garantias imediatas de retorno. “É preciso estar disposto a fazer projetos piloto e a avaliar soluções antes de saber exatamente qual será o retorno”, afirmou. Mas o grande obstáculo surge depois dessa fase inicial, a capacidade de escalar a tecnologia dentro das organizações.

Setores surpreendem pela positiva

Se a discussão sobre produtividade passa muitas vezes por uma leitura estrutural da economia portuguesa, Philomène Dias procurou recentrá-la também naquilo que já está a acontecer no terreno. Para a administradora executiva da AICEP, há vários setores a surpreender pela positiva no contexto internacional, tanto em áreas mais tecnológicas como em segmentos tradicionalmente associados à indústria portuguesa.

O biofarmacêutico foi um dos primeiros exemplos apontados. Segundo a responsável, trata-se de um setor em que Portugal já demonstra capacidade de investigação, desenvolvimento e integração em cadeias de valor internacionais, quer na inovação de produto, quer na inovação de processo. Entre os exemplos referidos estiveram empresas como a Bial, mas também grupos internacionais que decidiram instalar no país equipas altamente qualificadas e operações de elevado valor acrescentado, como a Amgen, a AstraZeneca, a Ferring Pharmaceutical ou a Organon.

A estas somam-se exemplos ligados à indústria automóvel, onde o país deixou de ser visto apenas como base produtiva para passar a acolher centros de engenharia e hubs de inovação. Philomène Dias referiu, entre outros casos, a Bosch em Braga, a parceria entre a BMW, a Critical Software e a Universidade do Minho, bem como projetos desenvolvidos pela Continental Engineering ou pela Mercedes. Para a responsável, o significado destes investimentos é particularmente relevante porque mostram que Portugal já não é procurado apenas como localização “nearshore”, mas como parceiro tecnológico capaz de desenvolver soluções novas para mercados globais.

Também no aeroespacial, acrescentou, surgem sinais de reforço da especialização, com empresas como a Beyond Gravity, em Lisboa, ou a Open Cosmos, em Coimbra, a instalarem capacidade de engenharia no país. E mesmo nos setores mais tradicionais, como o têxtil e o calçado, a transformação também é visível.

Inovação transversal, também dentro da banca

A ideia de que a inovação está hoje disseminada por vários setores foi retomada por João Falcão quando confrontado com o papel da banca, um setor muitas vezes associado a estruturas pesadas e mais lentas, mas que continua a transformar-se de forma intensa.

Segundo o responsável do BPI, a inovação financeira acontece hoje de forma transversal. “A banca está a inovar de forma completamente transversal”, afirmou, lembrando que se trata de um dos setores mais antigos da economia, mas também de um dos que mais precisou de se adaptar ao longo do tempo para continuar relevante.

Depois de uma primeira fase mais marcada pela inovação disruptiva, João Falcão considera que a transformação atual se está a fazer sobretudo ao nível dos processos: automatização, redução de atrito na relação com o cliente e redesenho operacional. A isso junta-se o impacto crescente das fintechs, que tem obrigado os diferentes agentes do setor a uma adaptação mútua e acelerada.

Mas talvez mais relevante do que a forma como a inovação acontece seja a forma como se decide quando uma inovação deixa de fazer sentido. Questionado sobre a gestão do erro e sobre o momento de abandonar projetos, João Falcão defendeu que a chave está em manter uma cultura organizacional suficientemente aberta para aceitar o erro como parte natural do processo, sem perder de vista o critério económico. “É importante que toda a cultura em torno da inovação seja muito aberta e muito permeável à existência de erro”, afirmou. Mas isso não significa ausência de disciplina. Pelo contrário: a decisão de continuar, adaptar ou abandonar um projeto deve ser sempre ancorada num objetivo claro e bem definido. “A inovação começa e termina nas áreas de negócio e no problema que se quer resolver”, resumiu, defendendo que é essa definição prévia do problema que permite medir o investimento feito, os resultados intermédios alcançados e a viabilidade de continuar ou não.

 O erro como aprendizagem, mas não como fim em si mesmo

A questão do erro voltou ao centro do debate quando se discutiu até que ponto é possível “despenalizar” o falhanço em empresas privadas, obrigadas a responder a critérios financeiros e operacionais exigentes. Marlos Henrique da Silva respondeu a partir da experiência da MC, insistindo na ideia de que o erro só faz sentido se estiver a aproximar a empresa da resolução do problema. “Não adoramos o erro”, afirmou, mas reconheceu que faz parte do processo de aprendizagem, sobretudo quando se trabalha com tecnologias menos maduras ou mais próximas da investigação e desenvolvimento.

No seu entendimento, quanto mais disruptiva for a tecnologia, maior será a propensão ao erro. À medida que essa tecnologia amadurece, aproxima-se de uma fase em que já pode ser implementada com uma proposta de valor mais clara e mais facilmente traduzível em negócio. Daí a necessidade, insistiu, de garantir sempre um “duplo valor”: inovação com utilidade prática, mas também com sustentabilidade financeira.

Como exemplo, apontou o caso da loja autónoma desenvolvida pela MC em parceria com a Sensei. O projeto, hoje apresentado como a maior loja autónoma do mundo, não surgiu acabado nem resultou de uma aposta isolada e perfeita à primeira tentativa. Teve origem num laboratório inicial, numa loja mais pequena em Lisboa, que funcionou como piloto daquilo que a empresa queria depois escalar para um supermercado com todos os serviços e uma experiência de compra mais completa. A inovação, argumentou, faz-se assim, com aprendizagem acumulada, resiliência e capacidade de perseguir a oportunidade até esta ganhar escala real.

 Incentivos públicos, o problema não é só o desenho, é o tempo

Se a inovação exige espaço para experimentar, também exige contexto institucional capaz de acompanhar esse ritmo. Foi esse o ponto desenvolvido por Fábio Gomes ao regressar ao tema dos incentivos públicos. Para o responsável do FI Group, a burocracia continua a ser um dos maiores entraves à utilização eficaz dos instrumentos de apoio. O problema não está apenas no excesso de processos, mas sobretudo nas consequências desse excesso: atrasos, tempos de espera e perda de ritmo na execução dos projetos. “Quando temos empresas que produzem um produto ou serviço e que têm de esperar mais tempo pela submissão ou pela aprovação do financiamento, algo está errado”, afirmou.

Fábio Gomes comparou mesmo a lentidão dos processos públicos com a rapidez com que o próprio Prémio Nacional de Inovação consegue trabalhar candidaturas e escolher vencedores, questionando porque não seria possível exigir um grau semelhante de agilidade em áreas críticas como o financiamento à inovação.

A isso junta-se, na sua perspetiva, um segundo problema: a inadequação entre os recursos disponíveis e a procura real das empresas. O exemplo que deu foi o do instrumento financeiro lançado no âmbito do PRR, que gerou um volume de procura superior à capacidade disponível. Para o gestor, isso mostra que o Estado precisa de alinhar melhor a oferta de instrumentos com aquilo que as empresas efetivamente querem financiar e executar, garantindo também que os prazos são cumpridos “a tempo e horas”.

 IA nas PME não é opcional, é inevitável

A inteligência artificial acabou por surgir como pano de fundo inevitável do debate, sobretudo quando o foco passou para as pequenas e médias empresas. Questionado sobre se as PME portuguesas têm maturidade para trabalhar a IA generativa de forma estratégica, Pedro Coelho respondeu sem hesitação: “Terão que ter”. Para o diretor-geral da HP, a questão já não é saber se as PME devem ou não entrar nesse caminho, mas como fazê-lo e com que apoio. A IA, argumentou, tem uma característica particularmente relevante para economias como a portuguesa: massifica o acesso à tecnologia, acelera a inovação e, por essa via, pode também acelerar a produtividade.

Mas esse movimento não acontecerá sozinho. Exige capacitação, conhecimento e articulação entre empresas, Estado e academia. Só assim, defendeu, será possível dotar as PME das competências necessárias para perceberem como usar a inteligência artificial nos seus contextos específicos.

Pedro Coelho aproveitou também para insistir num ponto que atravessou várias intervenções: o défice de inovação de longo prazo. Na sua visão, a economia portuguesa continua demasiado orientada para o imediato, para aquilo que gera retorno rápido, deixando pouco espaço para projetos cujo resultado é mais incerto, mas potencialmente transformador. “É importante darmos mais espaço à inovação de longo prazo”, afirmou, acrescentando que isso implica também criar espaço para o “não sei”, para a exploração de caminhos ainda não totalmente definidos.

Nas grandes empresas, esse espaço pode ser criado por via organizacional. O exemplo dado pela HP foi o de uma prática interna que permite a qualquer pessoa lançar projetos de inovação, identificar competências necessárias e mobilizar colegas para apoiar essas ideias durante parte do seu tempo de trabalho. Para Pedro Coelho, esse tipo de mecanismos ajuda a mostrar que a inovação não tem de vir apenas de laboratórios formais: pode surgir “em qualquer canto da empresa”.