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"Seis Sigma Lean" em serviços, ou como a vida continua nas empresas

Se nos deixarmos hipnotizar com as oscilações de montanha russa dos mercados de capitais, existe o risco de se perder o enfoque no dia-a-dia e em assegurar que o desempenho atinge o seu máximo potencial.

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Se nos deixarmos hipnotizar com as oscilações de montanha russa dos mercados de capitais, existe o risco de se perder o enfoque no dia-a-dia e em assegurar que o desempenho atinge o seu máximo potencial. O "Seis Sigma Lean", por operacional que pareça, é uma boa forma de manter a perspectiva.

À medida que a popularidade do "Seis sigma lean", uma metodologia com raízes no mundo das porcas e parafusos, cresce no sector dos serviços, crescem também os resultados decepcionantes da sua má aplicação. Para os contrariar, um diagnóstico de três passos ajuda as empresas a obter mais resultados dos seus esforços.

O "Seis Sigma Lean" foi concebido originalmente para eliminar desperdício e melhorar a qualidade de produção para não mais de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Mas hoje, este método, celebrizado por empresas como a General Electric, a Xerox ou a Johnson & Johnson, tem vindo a encontrar espaço no sector dos serviços.

Os bancos, em particular, têm empregue a metodologia para suportar a sua estratégia de crescimento, por forma a tornar os processos de fusão e integração bem sucedidos; as empresas do sector da energia empregam-na para reduzir custos; as empresas de telecomunicações para melhorar o serviço ao cliente; e os retalhistas para aumentar a eficiência e incrementar o serviço nas lojas.

No entanto, esta popularidade esconde um lado menos positivo: muitas organizações têm formado e lançado legiões de peritos em "Seis Sigma", mas vêem muito pouco valor emergir do seu trabalho. Num inquérito efectuado pela Bain & Company junto de 184 empresas, 80% afirmam que os esforços "Seis Sigma Lean" têm fracassado na obtenção dos resultados previstos e 74% afirmam não conseguir a vantagem competitiva derivada das reduções necessárias ao nível dos custos.

Então quem tem vindo a beneficiar? A resposta está nas empresas que seguem o diagnóstico de três passos, a saber:
1 - Mapeamento do valor da empresa, em que se faz um raio X à mesma e se desenham os principais processos para identificar as maiores oportunidades de redução de custos por eliminação de desperdício (materiais e tempo);
2 - "Benchmarking", em que o desempenho desses processos é medido contra referências internas e externas, para perceber as imperfeições e estabelecer objectivos de melhoria;
3 - Prioritização, em que a equipa de diagnóstico determina que melhorias processuais obterão os maiores resultados.

Alguns exemplos práticos: uma seguradora europeia pretendia crescer a quota de mercado em 150%; no entanto, alterações profundas no mercado ameaçavam a erosão da rendibilidade. Decidiu então enveredar por um processo de diagnóstico, seguindo os três passos supra. Na sequência da prioritização, avançou com o "re-pricing" de apólices seleccionadas, adequando-as a clientes mais caros de servir ou a clientes que exigiam serviços "customizados". No primeiro ano, esta medida, por si só, rendeu à empresa um acréscimo de rendibilidade de 10%. Em segundo lugar, pela comparação de desempenho de processos, identificou a oportunidade de estandardização de tempos de processamento em várias unidades de negócio: outros 10%. Em terceiro lugar, avançou num processo de alteração de sistemas a três anos, permitindo investir em ferramentas avançadas de modelização de custos. Esta última medida permitiu capturar 30% adicionais em lucros.

Em banca, e dando um exemplo do mercado australiano, um grande banco queria capturar o benefício das condições de mercado, as quais lhe haviam aberto as portas a um número significativo de novos clientes. No entanto, para conseguir processar todos estes novos clientes, precisava de fazer uma profunda remodelação dos seus processos, por forma a aumentar a rapidez, a precisão e a eficiência dos mesmos. Aplicando a metodologia referida, criou um sistema "fast track" onde se passaram a processar 50% das aplicações, com uma melhoria de 30% no tempo para aprovação de clientes. O número de propostas exigindo um escrutínio detalhado passou de 20 para 5%, sem redução da qualidade desse escrutínio. E, finalmente, o "rework" foi reduzido em 25%.

Nas telecomunicações móveis, um operador europeu apostou na qualidade de serviço para redução de "churn" dos seus clientes. O "Contact Centre" estava no epicentro dos seus problemas de qualidade, sendo que a empresa precisava que este se tornasse num canal gerador de receitas, a par de um elemento de fortalecimento do serviço ao cliente. A metodologia permitiu-lhe identificar os segmentos e produtos para os quais fazia sentido apostar neste canal, e criou a oportunidade para redução de custos operacionais em 25%.

Na prática, o "Seis Sigma Lean" trata de empregar metodologias e ferramentas comprovadas para atingir os objectivos de negócio do dia-a-dia. Por que não?
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