Muitas empresas ainda vivem convencidas de que a experiência acumulada é suficiente para garantir o futuro. É uma ideia confortável, mas também enganadora.

O problema não é ter pouca experiência, é acreditar que ela resolve tudo. Quando o mercado muda depressa, o que se sabe hoje desatualiza-se ao mesmo ritmo. A experiência continua a contar, mas já não é suficiente. O que distingue as organizações que aguentam a pressão é a velocidade com que questionam o que sabem, aprendem e se ajustam. É por isso que a formação executiva deixou de ser um extra e passou a ser parte da estratégia.

A realidade das micro, pequenas e médias empresas, particularmente das familiares, torna este desafio ainda mais evidente. Construídas ao longo de décadas de esforço, assentes em valores como a resiliência e o compromisso, enfrentam um paradoxo exigente, o de preservarem o legado sem comprometer a capacidade de transformação. No entanto, a continuidade já não depende só da sucessão geracional, exige profissionalização, atualização permanente e liderança capaz de questionar o que antes parecia inquestionável.

O risco estrutural nestas organizações é o de confundir estabilidade com estagnação e a crença de que o “sempre fizemos assim” funciona como um travão invisível. É aqui que a formação introduz fricção. Obriga a interromper o piloto automático, expõe fragilidades e amplia o campo de decisão.

Não se trata de acumular ferramentas de gestão. Trata-se de criar distância crítica, de testar decisões fora do ambiente habitual, de introduzir rigor onde antes havia intuição. Um gestor que regressa de um programa executivo raramente traz apenas conceitos novos; traz perguntas que não estava a fazer. O contacto com outros gestores, setores e realidades gera precisamente isso: perspetivas que a empresa não consegue produzir sozinha. Muitas das melhores decisões não nascem de análise interna, mas da conversa com alguém que resolveu um problema parecido num contexto diferente.

Este processo implica desconforto. Exige exposição, disponibilidade intelectual e capacidade de aceitar falhas. Para quem lidera, é exigente, mas também é um ponto de inflexão. A qualidade da liderança mede-se, cada vez mais, pela capacidade de continuar a aprender e de traduzir isso em decisões concretas que gerem valor para o negócio.

Quando a aprendizagem estagna no topo, a organização replica esse bloqueio. Quando é assumida como prioridade, cria-se uma cultura de evolução contínua. Faz sentido, por isso, reposicionar a formação ao mesmo nível da inovação, da tecnologia ou da expansão de mercado, não como um custo, mas como uma alavanca.

As empresas que evoluem não são as mais experientes. São as que ainda têm a humildade de aprender e partilhar conhecimento.