As empresas que apostam na qualificação dos seus executivos colhem resultados tangíveis. Para Rafael Alves Rocha, diretor-geral da CIP – Confederação Empresarial de Portugal, “as empresas que investem em qualificação conseguem adaptar processos, adotar tecnologia de forma mais rápida e reduzir eficazmente os tempos de tomada de decisão, otimizando operações, minimizando custos e aumentando capacidade de resposta a encomendas”. Os impactos, porém, não se medem apenas em produtividade. O mesmo responsável acrescenta que gestores preparados “estimulam equipas a gerar ideias, desenvolver novos produtos e integrar práticas verdadeiramente disruptivas”. A inovação, tradicionalmente apontada como um ponto frágil do tecido empresarial português, encontra aqui um motor visível de aceleração.
A internacionalização é outro campo em que a formação executiva tem expressão direta. Segundo Rafael Alves Rocha, “executivos mais capacitados conseguem liderar processos de expansão com maior confiança, mitigando riscos, incrementando quotas de mercado e maximizando as oportunidades externas”. O resultado é um perfil de liderança mais global, resiliente e com visão estratégica. Mas o valor não se esgota em métricas tangíveis. Há um impacto cultural que redefine organizações: “Aumenta o sentimento de pertença, reforça os níveis de motivação e torna as empresas mais atrativas para receber, captar e reter talento qualificado.” A formação executiva, portanto, deixa de ser custo ou benefício opcional para se tornar ativo diferenciador.
Setores nos quais o retorno é mais imediato
A procura por executivos mais preparados não se distribui de forma homogénea. Carla Branco Santos, vogal do Conselho Diretivo do IAPMEI, sublinha que o impacto “tende a ser mais rápido em setores nos quais a procura de competências avançadas é mais intensa, devido à transformação digital e verde, como a indústria transformadora, a cibersegurança, a energia e o ambiente, a saúde, a logística e o turismo”.
Nas PME, particularmente nas que dependem de inovação e conhecimento especializado, a atualização de competências “reflete-se rapidamente em resultados”. A verdade é que os setores em aceleração tecnológica e regulatória premeiam os gestores que investem primeiro.
A formação executiva não é homogénea, mas há um núcleo de áreas que se tornam estratégicas para todos os setores. De acordo com o IAPMEI, as prioridades passam por liderança para a transformação, incluindo gestão da mudança, estratégia baseada em dados, governação e ética. É também fundamental reforçar a gestão financeira e de risco, abrangendo financiamento e avaliação de projetos. O domínio do digital e dos dados é inevitável, com destaque para inteligência artificial generativa, análise de dados, cibersegurança e automação de processos.
“Executivos mais capacitados conseguem liderar processos de expansão com maior confiança, mitigando riscos, incrementando quotas de mercado e maximizando as oportunidades externas.”
Competências críticas para o futuro
Outra dimensão crítica prende-se com a transição climática e energética, na qual entram em jogo temas como eficiência, descarbonização, economia circular e reporting ESG. À medida que as empresas procuram crescer fora de portas, as competências comerciais e de internacionalização tornam-se igualmente indispensáveis, desde o posicionamento da marca e canais digitais até à gestão de cadeias de valor globais. Por fim, a gestão de talento assume um papel decisivo, tanto pela necessidade de novos modelos de trabalho mais flexíveis, como pelos desafios do reskilling, do upskilling e da valorização do bem-estar no trabalho.
Ainda que a lista de competências seja extensa, o IAPMEI identifica áreas em que a prioridade deve ser absoluta. Carla Branco Santos refere que se deve dar primazia a domínios que reforçam a competitividade e a conformidade regulatória, nomeadamente inteligência artificial e gestão de dados, com aplicações concretas ao negócio e governação responsável. A cibersegurança surge também como campo urgente, tanto pela resiliência operacional como pelo cumprimento regulatório.
A transição energética e carbónica é outra frente, exigindo planos de descarbonização, eficiência e financiamento verde. A gestão das cadeias de abastecimento e a internacionalização ganham relevância num contexto em que a diversificação de mercados e o alinhamento com normas internacionais se tornam vitais. Finalmente, a sustentabilidade, nas vertentes social, ambiental e de governação, consolida-se como eixo estruturante da liderança futura.
O que está em causa não é apenas formar gestores mais técnicos ou mais rápidos na adaptação. Trata-se de criar líderes capazes de comunicar com impacto, mobilizar equipas e competir em ambientes complexos, enquanto mantêm uma bússola ética e humana.
