Este processo de construção e integração das diferentes estratégias empresariais é muito difícil e complexo, por várias razões, incluindo o facto de fazer apelo a diferentes ferramentas teóricas.

As estratégias de longo prazo são construídas com base na Teoria dos Recursos, que se baseia no desenvolvimento de capacidades únicas, não replicáveis e valorizadas pelos clientes.

Nas estratégias de curto prazo, as cinco Forças de Porter constituem a ferramenta teórica mais utilizada, com especial relevância para a análise da concorrência e do poder negocial dos clientes e dos fornecedores.

As estratégias de médio prazo têm de compatibilizar estas duas ferramentas teóricas garantindo a evolução adequada do perfil da empresa e do seu posicionamento nos segmentos de mercado seleccionados.

Nos casos em que, associado ao crescimento e à sua consolidação no mercado, a empresa, na sua evolução, deve incorporar mais inovação e desenvolvimento tecnológico, a complexidade do processo estratégico aumenta exponencialmente.

A evolução de empresas que actuam em mercados maduros e muito concorrenciais, com produtos e serviços com pouca diferenciação, para um novo posicionamento, em produtos, serviços e processos tecnologicamente mais evoluídos, é um caminho longo e persistente.

A construção de novas capacidades, baseadas em activos intangíveis, exige a actuação em várias frentes, nomeadamente, na atracção e enquadramento de talentos, nas alianças de base tecnológica com universidades e centros de investigação e no crescimento internacional, por aquisições ou alianças empresariais.

Este processo só é possível com uma grande sintonia estratégica entre os accionistas de referência e a gestão executiva da empresa, com objectivos claros e expressos de crescimento e criação de valor empresarial e com a adopção de políticas de "governance" adequadas, que assegurem o cumprimento desses objectivos.

A composição do conselho de administração, com uma repartição equilibrada entre administradores executivos e não-executivos, complementaridade de experiências e conhecimentos técnicos detalhados dos administradores não-executivos e o funcionamento competente e responsável das várias comissões especializadas, em especial as comissões de auditoria, de risco e "compliance" e de remunerações, são variáveis essenciais para uma gestão estratégica competente.

Portugal tem bons e maus exemplos nestas matérias.

As situações recentes ocorridas no GES e na PT constituem os exemplos mais negativos da história empresarial contemporânea do nosso país.

Em ambos os casos foram adoptadas, unicamente, estratégias de curto prazo, com a maximização de resultados imediatos e a sua distribuição integral pelos accionistas, e más práticas de "governance", sacrificando a capacidade de crescimento sadio das empresas.

Se estes exemplos pudessem servir de avisos para o futuro, o país ainda poderia ter um pequeno ganho com estes desastres.

Mas receio que nem isso se verifique.

Professor Associado Convidado do ISCTE