Uma das dimensões mais visíveis da mudança tem sido a abordagem comercial (tema abordado no Think Act de Abril). No entanto, existe uma dimensão igualmente importante de transformação: a abordagem à gestão do risco pelos bancos.

A função de risco tem de reforçar o seu papel como "agente activo de apoio ao crescimento sustentável e à criação de valor."

A evolução da abordagem à gestão de risco decorre da importância que o "custo" do risco assume no retorno dos bancos e das exigências do próprio regulador.

Entre 2010 e 2012, as imparidades de crédito e provisões reconhecidas pelos principais bancos do sistema financeiro português absorveram 32% do Produto Bancário, ou seja, mais 12 mil milhões de euros de impacto nos resultados dos Bancos.

Ao nível regulatório, e como seria expectável após a crise financeira ter evidenciado debilidades nos Bancos e na regulação, as exigências estão a intensificar-se.

De facto, o aumento da regulação sobre o sector bancário é hoje, e tenderá a continuar a ser nos próximos anos, um dos principais desafios com que as instituições financeiras se deparam.

No novo paradigma pretende-se que a gestão de risco esteja mais presente, criando sinergias com outras funções, nomeadamente apoiando as áreas de negócio e a gestão de topo na avaliação das opções estratégicas.

O desenho e a implementação das estruturas integradas que suportam a transformação da função de risco num "agente activo de apoio ao crescimento sustentável e à criação de valor" é um tema central ao novo modelo da banca comercial.

A abordagem para transformar a gestão de riscos dos Bancos pode sumarizar-se em três grandes linhas:

a) A obtenção de transparência da situação de partida, desafiando a amplitude dos riscos monitorizados e a actuação da área do risco sobre os mesmos;

b) O desenvolvimento mecanismos de controlo e de reporte de riscos abrangente na organização, numa abordagem integrada com as restantes áreas do banco;

c) A implementação dos mecanismos de controlo e a sua aplicação efectiva pela organização.

Com base na experiência da Roland Berger, existem um conjunto de factores críticos a considerar para a definição e implementação desta abordagem, destacando-se:

- O reconhecimento pela gestão de topo da necessidade de reposicionar o risco como um factor de diferenciação chave, com impacto directo no retorno, sustentabilidade e valor dos bancos;

- O reconhecimento pelos CRO (Chief Risk Officers) da importância da transformação e da dedicação por ela exigida, compaginando este desafio com as prioridades e "urgências" regulatórias que hoje os absorvem;

- O entendimento da necessidade de ir além da melhoria da eficiência e eficácia dos processos de risco, sendo necessário abranger o contributo para a tomada de decisão da gestão, por exemplo, dando uma perspectiva "forward looking" do risco ou avaliando os retornos obtidos ajustados ao risco incorrido;

- A capacidade de endereçar grandes desafios que tipicamente existem ao nível dos dados e tecnologia, assim como da disponibilidade das competências adequadas;

- A automatização de processos-chave, em particular ao nível da gestão do risco operacional (GRO) e do "reporting" (num estudo realizado pela Roland Berger, 60% dos bancos planeiam reforçar esta área, existindo limitações ao nível dos relatórios existentes, pouco orientados para as novas prioridades, com demasiada informação e pouco desenvolvidos no que toca à interpretação dos dados e recomendações).

Acreditamos que a transformação do risco irá continuar a ser uma das prioridades dos bancos no curto e médio prazo, sendo um elemento-chave do novo modelo de banca comercial e um dos principais factores para os bancos alcançarem os níveis de retorno adequados. No entanto, para o sucesso da transformação, é necessário conjugar uma visão abrangente e ambiciosa para o risco com a capacidade de endereçar os desafios identificados.

Roland Berger Strategy Consultants