O processo foi impulsionado, não só pelos objectivos de reduzir o rácio horas-homem e de aumentar a produtividade, mas também pelo objectivo de facilitar o enfoque na gestão dos processos definidos como chave ou estratégicos. Deste modo, os níveis de outsourcing actuais incluem uma grande variedade de actividades críticas: desde as técnico-produtivas às comerciais, fazendo com que as empresas em causa possuam presentemente uma relação de vários colaboradores de empresas de terceiros por cada colaborador próprio.

Esta tendência fez com que os custos totais externalizados se tornassem uma parte importante dos custos operativos totais de uma empresa. Neste sentido, a gestão das actividades em outsourcing e das empresas responsáveis pelas mesmas reveste-se de um carácter cada vez mais estratégico. Funções fundamentais de contacto com o cliente – como Serviços de Apoio – encontram-se agora nas mãos de empresas externas, o que faz com que qualquer estratégia de melhoria orientada ao cliente tenha necessariamente que envolver a estas empresas para a sua implementação efectiva.

Até hoje, muitas empresas com actividades em regime de outsourcing têm tido uma visão redutora da relação com os seus fornecedores, focalizando-a quase exclusivamente na redução de custos unitários. Este facto tem levado à redução da qualidade de serviço, com os consequentes danos à imagem da empresa, à destruição da confiança e à má percepção do serviço prestado aos clientes.

Estas situações não desejadas são consequência de processos de selecção e negociação com empresas colaboradoras focalizadas em obter o mínimo custo unitário, de uma gestão inadequada dos contratos, e de fortes deficiências na coordenação operativa entre e com as empresas fornecedoras. Perante estas situações, e com o objectivo de procurar a eficiência das operações e a redução dos seus custos totais, estes modelos de outsourcing, relação e gestão das empresas colaboradoras devem ser repensados de acordo com os seguintes objectivos:

- Redução de custos totais vs. Redução de custos unitários

- Transformação de processos para minimização de duplicidades e coordenação de actividades

- Aumento da qualidade de serviço

- Apoio à fidelização e geração de confiança com o cliente

- Apoio ao desenvolvimento e entrega de novas soluções e serviços ao cliente

- Melhoria da solvência económica e técnica dos fornecedores – estabilidade contratual

- Redução da rotação de pessoal dos fornecedores

- Compromisso com os valores e identidade da empresa

Assim, ao desenvolver estes novos modelos, os esforços devem focalizar-se em três grandes etapas:

1. Definição de um modelo adequado de outsourcing: na primeira etapa devem definir-se (i) que actividades são passíveis de ser externalizadas e quais não, e (ii) dentro das actividades a externalizar, que sub-actividades o devem ser com o intuito de evitar duplicidades e maximizar a eficiência operativa. Nesta definição, deve considerar-se diversos factores como o quão crítica é a actividade, a oportunidade de valor a gerar, os custos inerentes e as capacidades relativas de mercado vs. internas da companhia. Determinar quão crítica é uma actividade é um conceito fundamental que deve ser definido com a equipa directiva da companhia e que influenciará toda a estratégia de outsourcing. Esta dependerá do sector, da posição actual da companhia e do seu plano estratégico para o futuro.

2. Desenvolvimento de um modelo de relação com empresas colaboradoras: na segunda etapa deve decidir-se (i) que tipo de outsourcing se deve realizar, e (ii) que relação se deve desenvolver com as empresas colaboradoras. Determinar quão crítica é uma actividade desempenhará também um papel-chave nesta etapa, uma vez que definirá como se deve externalizar a mesma, seja de maneira cativa ou com competência aberta, e que tipo de relação se deve desenvolver segundo o grau de colaboração desejado (desde um sócio estratégico até uma relação de concorrência transaccional).

3. Revisão do modelo de gestão da relação com empresas colaboradoras: na última etapa, decide-se como gerir o outsourcing da actividade segundo a relação que se quer desenvolver (sócio vs. transaccional). Esta impactará o número de empresas colaboradoras, sobre que esquema devem ser contratadas, e de que forma se deve trabalhar com estas empresas ao longo das distintas etapas da relação. Uma vez definida a criticalidade por actividade e entendido o modelo actual de relação, deve definir-se claramente que actividades não-alinhadas têm que ser foco imediato de acção.

Uma vez definido este novo modelo, deve também actuar-se ao nível dos mecanismos de apoio que garantam a sua implementação adequada e sistematização pela organização.

Este modelo tem provado que não só é possível melhorar a eficiência na execução, mas também alcançar uma notável redução dos riscos operacionais, com um custo total menor para a empresa. Economias de escala na contratação, aumento da duração de contratos com os sócios adequados, desintermediação, externalizações adicionais e o desenho de incentivos adequados, entre outras medidas, são a face visível desses resultados extremamente positivos.