Faço aos nossos empresários a justiça de pensar que as pessoas que trabalham nas suas organizações já não são vistas como peças descartáveis, como simples factores de produção, a substituir quando não dão o rendimento desejado ou, por qualquer razão, se acidentam e tornam incapazes de desempenhar as suas funções.

Mas, por outro lado, acho lúcido observar que, na generalidade das empresas portuguesas, as pessoas ainda não são realmente consideradas «o activo mais precioso da organização» (a não ser em fases de circunstância), nem se leva à prática a ideia de parceria entre a gestão e os trabalhadores e o conceito de que o seu envolvimento no processo de definição estratégica e de tomada de decisão pode acrescentar enorme valor à empresa.

Primeiro, porque mobiliza a força de trabalho e a faz compreender de que modo pode contribuir, no seu posto de trabalho, para a concretização dos objectivos globais da empresa.

Depois, porque cria compromisso com esses objectivos, que são entendidos e interiorizados, aumentando o grau de motivação das pessoas para os atingir ou ultrapassar.

Claro está que o atingir deste estádio de desenvolvimento tem outras implicações, em termos de gestão. Pressupõe a existência dum sistema de gestão por objectivos bem estruturado, de um modelo de avaliação de desempenho robusto e percepcionado como objectivo e justo e de um sistema de recompensas que premeie o mérito e partilhe com os colaboradores o sucesso da empresa.

E a este ponto, acho eu, ainda não chegou a generalidade das empresas. Estamos numa fase de transição, mais veloz em alguns sectores do nosso tecido empresarial do que noutros, dependendo sobretudo do dinamismo do mercado e do grau de exposição à concorrência global.

De facto, parece evidente que para as empresas que operam em mercado aberto e numa envolvente altamente competitiva e turbulenta, o envolvimento da pessoas, a outorga de apreciável autonomia no seu trabalho e a criação de sistemas de avaliação e incentivos ligados ao desempenho individual e à performance global da empresa, deixou de ser opcional – tornou-se numa necessidade, para garantir os elevados níveis de motivação e produtividade indispensáveis para a empresa sobreviver e prosperar.

Um outro constrangimento, neste processo evolutivo, tem que ver com o ponto de partida da maior parte das nossas empresas.

E esse ponto de partida pode caracterizar-se por uma gestão paternalista, pouco participativa, em que a adopção de sistemas modernos de gestão de pessoas encontra, frequentemente, como barreira principal as atitudes e comportamentos da gestão de topo (mormente, familiar) e a extrema relutância em redistribuir poder dentro da estrutura organizacional.

E este estado de coisas, mais comum do que se possa supor, cria sentimentos de frustração e desconforto, sobretudo, nos quadros mais talentosos e, por conseguinte, mais indispensáveis ao sucesso da empresa.

São estes, perfeitamente conscientes do seu valor de mercado (e consequente mobilidade), que primeiro se interrogam se vale a pena continuar a trabalhar para uma empresa que lhes coarcta as possibilidades de evolução de carreira, porque os lugares de topo, a que poderiam aspirar, estão ocupados ou destinados aos filhos do patrão.

Ou que se questionam se vale a pena continuar a reportar a superiores que consideram incompetentes para os liderar.

E, como é fatal nestes casos, são os mais capazes os primeiros a abandonar a empresa. Se o custo real para a organização destas saídas, no curto e médio/longo prazos, fossem contabilizados haveria boas probabilidades de acelerar o processo de transição dessas empresas para uma gestão profissional e competente.

Infelizmente, esse custo não é contabilístico e, por isso, muitos se comportam como se ele não existisse.

No entanto, existe. E, numa análise simplista, consiste, pelo menos, na soma dos seguintes custos parcelares:

(a) perda do investimento na integração e formação inicial do quadro que saiu;

(b) perda de produtividade, entre o momento em que ele abandona a empresa e aquele em que é substituído (em regra, 60 dias);

(c) custo directo do processo de recrutamento;

(d) perda de produtividade entre o momento do ingresso do substituto e a altura em que este termina a curva de aprendizagem.

Já para não falar de aspectos intangíveis, como a desmoralização na equipa onde o quadro que saiu estava integrado e, por vezes, num leque mais alargado de colaboradores.

Em Portugal, que eu saiba, nunca se procurou quantificar estes custos, pelo menos, os ostensivos.

Mas estudos dessa natureza têm sido realizados, com frequência, nos EUA e apontam para que o custo da rotação de um quadro não dirigente representa um valor equivalente a 1,5 anos de salário.

Estamos a falar de 21 meses de salário que, facilmente, poderão representar mais de 100.000 euros.

Infelizmente, raramente vemos as empresas preocupadas com este fenómeno que, para além do custo, se prende com a perda de talento e consequente empobrecimento da organização.

A reacção é frequentemente defensiva, quando não autista – «Queres sair? A porta á ali. Boa viagem!».

Frequentemente, nem existe o hábito instituído de fazer entrevistas de saída, para procurar aprofundar as razões do abandono e corrigi-las, se possível.

É realmente essencial, como tenho dito noutras ocasiões, alterar as atitudes e comportamentos dos gestores, para que as nossas empresas melhorem e se tornem em lugares estimulantes para quem nelas trabalha e promovam uma real meritocracia.

As crises, sendo dolorosas, fazem frequentemente o papel de catalizadoras da mudança.

Tenhamos esperança em que isso ocorra no nosso caso, porque, acreditem, essa mudança é condição fundamental para podermos retomar a convergência com os nossos parceiros europeus.

Por Pedro B. da Camara, Professor Universitário e Consultor

Artigo publicado no Jornal de Negócios