Paula Amorim - “O meu pai foi o meu ‘MBA’”

Presidente da Galp, da Amorim Luxury e da "holding" que controla (a meias com a família Rios Amorim) a Corticeira Amorim

Paula Amorim, a mais velha das três filhas do falecido empresário Américo Amorim, preside à Galp.

Paula Amorim em 2003, quando começou "a procurar um caminho independente".

O meu pai foi o meu mentor, a minha referência empresarial e o meu ‘MBA’. Começámos a trabalhar juntos quando eu tinha apenas 19 anos. Aprendi muito com ele, e uma parte do que sou a ele o devo. Aprendi também os valores da autonomia e da independência. E foi a determinação de seguir o meu caminho, contra a sua vontade, que marcou aquele ano de 2003.

Com 32 anos e conhecendo apenas uma realidade empresarial, o meu lado mais livre levou-me a procurar um caminho independente. Quando o Jornal de Negócios nasceu, eu estava a começar a desenhar o esboço do que poderia ser um percurso profissional pessoal e do que se tornou e é, hoje, o Grupo Amorim Luxury. Tendo sempre presente que nunca iria renunciar ao meu papel e à confiança que até então tinha conquistado no Grupo Américo Amorim.

Não tinha dinheiro meu, nem respaldo financeiro, mas ‘hipotequei’ a determinação e a capacidade, na esperança firme de que o que tinha apreendido era mais forte, e não seriam os confortos da vida a impedir o desafio.

Várias opções empresariais estiveram em cima da mesa, mas a possibilidade de um negócio que surgiu nessa época veio a determinar o foco e a direção da minha vida empresarial na área da moda.

É um negócio rodeado de criatividade, de imagem, de sonhos, e o meu fascínio não se centrava particularmente no lado do luxo, do aspiracional, mas muito no lado empresarial e das extraordinárias histórias de sucesso. Veja-se o caso do Tom Ford, nosso sócio da Tom Ford International (TFI), onde sou, desde 2007, membro do Conselho de Administração; veja-se a construção de grupos como Kering, do Pinault, donos da Gucci e da Saint Laurent (que abriram as suas lojas em Portugal, pela minha mão), o Grupo Louis Vuitton - ou como um marceneiro transformou o mundo das malas e lançou as bases de um grupo que, no ano de passado, faturou 64 mil milhões de euros, cerca de um quarto do PIB português. Dá que pensar.

E foi assim, determinada e otimista, que comecei a desenhar a minha independência.

Não foi um negócio propriamente de Excel, com grandes estudos de mercado e business plan, pois era uma área de atividade sem referências no nosso mercado, já que a única loja de marca internacional com presença em Portugal, na avenida da Liberdade, era a Louis Vuitton. Todas as outras vieram bem mais tarde.

Foi uma decisão muito baseada na minha sensibilidade, por ter percebido que existia procura, e também no trabalho de prospeção que fui fazendo sempre que viajava; e muitas vezes viajei com o propósito de ver e ‘beber’ informação de forma a percecionar paralelismos e comportamentos aspiracionais e de consumo em diferentes geografias, muito particularmente em Nova Iorque e Londres. São dois grandes barómetros que permitiam, de forma mais ‘live’, adaptar as opções à realidade do nosso país, à época, em que o consumo era maioritariamente português.

Foi uma decisão com uma considerável dose de risco, mas o tempo confirmou a opção.

Nessa altura, os meus filhos eram pequenos e eu vivia entre o Porto e Lisboa e nem sempre era fácil compatibilizar deveres profissionais e obrigações familiares. Tinha de viajar, ir a muitas reuniões, estudar dossiês e acompanhar os investimento relacionados com os negócios da Amorim Holding, mantendo todo o compromisso assumido com o grupo. Com apenas 19 anos já integrava o Conselho de Administração da ‘holding’ familiar; em 2008 subi a vice-presidente e em 2016 passei a presidente da Amorim Holding II. Nessa altura, por renúncia do meu pai por motivos de saúde, assumi também na Galp o lugar de chairman e de presidente da Auditoria, onde acompanho com proximidade todo o processo de transformação em curso no setor da energia. Ao mesmo tempo, mantive nestes anos posições nos Conselhos da Amorim Investimentos e Participações onde se encontram, entre outros, os negócios da cortiça.

Com algumas contingências pelo meio, acabei apenas por concretizar a aquisição da Fashion Clinic em 2005. Mas o princípio desta história de sucesso chamada Amorim Luxury, cuja marca mais reconhecida neste momento é o JNCQUOI, começou aí, em 2003.

Neste período crescemos, criámos centenas de postos de trabalho e investimos muito e exclusivamente em Portugal. Com o Miguel Guedes de Sousa e com dedicados colaboradores e bons profissionais, cada dia que temos é dia para mais um projeto, mais uma ambição. O hotel, JNCQUOI House, na avenida da Liberdade, abre daqui a meses. O projeto na Comporta avança com método e rigor. Os nossos restaurantes recebem de novo turistas de todo o mundo.

Em 19 anos, o mundo mudou muito, mas, para mim, o que é essencial não mudou nada. Os valores que contam raramente mudam. Como também não se alterou a minha vontade de fazer. O Jornal de Negócios também mudou muito e não mudou nada: mantém o rigor, a independência e a capacidade de informar. O que não é pouco.

António Portela - “O caminho percorrido até à realidade atual foi incrível”

Ceo da Bial

António Portela é CEO da Bial há já uma década.

António Portela, antigo campeão nacional de natação, estava em Londres em 2003.

Em 2003, há 19 anos, estava em Londres. Iniciei a minha carreira profissional fora de Portugal na multinacional farmacêutica Roche, para conhecer outras realidades, quer ao nível empresarial, como do setor farmacêutico e da saúde. Na altura, estava de mudança para Portugal. Entrei na Bial em setembro desse ano.

Naturalmente inspirado pelo projeto de inovação que a Bial tinha já em curso, recordo-me que questionava como poderia a saúde contribuir para tornar o país mais competitivo e, concretamente, como a indústria farmacêutica poderia ser um agente desse desenvolvimento - que era tão urgente - para nos aproximarmos mais da realidade europeia, particularmente da que tinha conhecido em Inglaterra.

Na época, Bial faturava cerca de 80 milhões de euros e as vendas nos mercados internacionais, centradas na nossa filial em Espanha e nos mercados emergentes, representavam uma pequena parte da faturação. Queria ajudar a Bial a crescer no nosso país, responsável pela quase totalidade da faturação da companhia. Estávamos também a construir o nosso programa de internacionalização, onde estávamos a encontrar enormes dificuldades em penetrar no mercado espanhol.

Recordo que na altura a inovação não estava na ordem do dia. Portugal não tinha tradição de inovação, nomeadamente na área da saúde, praticamente não havia investimentos em I&D, as academias estavam fechadas em si próprias. Recuando no tempo, o caminho percorrido até à realidade atual foi incrível com o aumento da qualificação académica dos nossos jovens, aumento dos gastos em I&D em percentagem do PIB, produção científica crescente, criação de centros tecnológicos e de institutos de investigação, número de patentes, etc... O Health Cluster Portugal, criado com a ambição de constituir um polo de dinamização, competitividade e tecnologia na área da saúde, foi constituído em 2008.

Olhando para o nosso projeto, é impressionante o percurso que percorremos em 19 anos. O primeiro medicamento inovador da Bial, um antiepilético, chegou ao mercado em 2009 e, em 2016, lançámos um segundo fármaco para a doença de Parkinson. Estes são até à data os únicos medicamentos de patente portuguesa. Termos medicamentos de investigação própria foi crucial para que pudéssemos assumir uma maior dimensão internacional, particularmente nos grandes mercados farmacêuticos europeus - onde a Bial tem filiais -, mas também nos EUA ou no Japão. Hoje as vendas internacionais representam cerca de 80% do volume de faturação.

A evolução desde 2003, ano em que nascia o Jornal de Negócios, foi enorme, mas há ainda um longo caminho pela frente. Tendo criado condições para melhorar significativamente as qualificações e o nível da ciência em Portugal, temos de ambicionar transformar esse conhecimento em valor para o país, capaz de gerar produtos e serviços inovadores que possam competir nos grandes mercados mundiais. Sem essa geração de valor, sem a aposta em setores estratégicos, como a saúde, o país vai continuar a perder competitividade internacional.

Acredito na definição de metas ambiciosas, alicerçadas em planos de desenvolvimento, colaboração entre empresas e universidades, na inovação como potenciadora da criação de valor. E acredito muito nas pessoas. Espero que seja o caminho que Portugal quer trilhar. Será certamente o nosso caminho na Bial.

Isabel Vaz - Foram 19 anos “magníficos e muito bem empregues”

CEO Luz Saúde

Isabel Vaz é hoje a cara da saúde privada em Portugal.

Isabel Vaz tinha 33 anos quando Ricardo Salgado a convidou para assumir a ES Saúde.

Em 2003, Isabel Vaz já era a CEO da Luz Saúde, à data Espírito Santo Saúde, há cerca de quatro anos, depois de Ricardo Salgado a ter convidado em 1999, quando tinha 33 anos, para assumir os comandos daquele que é hoje um dos maiores grupos de saúde do país com mais de 25 unidades hospitalares e clínicas.

Mas foi em 2003, que houve um marco importante no grupo: o início das obras do complexo integrado de saúde da Luz, que inclui o ex-líbris do grupo, o Hospital da Luz, em Lisboa, e as Casas da Cidade - Residências Sénior. Um projeto que nasce da "aspiração fazer um hospital que fizesse a diferença no sistema de saúde em Portugal" e "que fosse ‘game changer’ no setor privado" no país, conta Isabel Vaz.

Nessa altura, a gestora - licenciada em Engenharia Química pelo Instituto Superior Técnico - "não fazia ideia do que iria estar a fazer 19 anos depois" e diz que "nunca" pensa nisso.

Ao avaliar o seu percurso diz, sem hesitar, que estes "foram 19 anos magníficos" e "muito bem empregues" na sua vida profissional. Durante este período, além de ter construído de raiz o Hospital da Luz, em Lisboa, Isabel Vaz já conseguiu duplicar a sua dimensão, "tornando-o num dos maiores hospitais privados da Europa". Além disso, salienta a CEO, "conseguimos também cumprir o sonho de o tornar parceiro do primeiro curso privado de Medicina em Portugal", lecionado pela Universidade Católica.

Mas nem tudo foi um mar de rosas para Isabel Vaz nestes últimos 19 anos. Em 2014, meses depois de o grupo ter entrado na Euronext de Lisboa - sendo a primeira empresa de saúde cotada em Portugal -, enfrentou o colapso do BES com o risco de ver a Luz Saúde arrastada no turbilhão. Até à data, este tem sido o momento que a CEO tem apontado como o mais difícil da sua carreira. Mas nem por isso Isabel Vaz decidiu abandonar o barco.

Filha de um cardiologista, Isabel Vaz nasceu no Porto e aos 4 anos mudou-se para Setúbal, terra natal dos seus pais. Depois da licenciatura, tirou um MBA na Universidade Nova. Iniciou a sua atividade profissional no Instituto de Biologia Experimental e Tecnológica, no ramo da investigação de células animais. Em 1992, entrou na McKinsey, onde foi "senior consultant" durante sete anos, tendo participado em projetos na área da banca e seguros. Ainda antes de entrar na consultora McKinsey, passou na Atral Cipan onde desenvolveu um projeto de engenharia fabril na área farmacêutica durante um ano. ana petronilho

António Rios Amorim - “O que terá faltado ao país?”

Presidente da Corticeira Amorim

António Rios Amorim está há 21 anos à frente da Corticeira Amorim, que tem 152 anos e é líder mundial do setor.

Em 2003, António Rios Amorim contava dois anos à frente da Corticeira.

O longínquo ano de 2003, afirmava na altura o recém-chegado às bancas Jornal de Negócios, simbolizou ‘um ponto final na convergência da economia portuguesa com a europeia’. O ano constituiu ‘o culminar de uma desaceleração que começou em 2001, depois da entrada do país na Zona Euro’. A economia, ‘que cresceu a uma média de 3% na década anterior, viu o PIB passar de um crescimento de 3,8% em 2000 para 1,9% em 2001, 0,8% em 2002 e, por fim, uma contração de -0,9% em 2003’.

Torna-se incontornável encontrar alguns paralelismos deste estado da Nação com o setor da cortiça. Lembro-me bem desses conturbados tempos, marcados pela batalha das rolhas de cortiça face à progressiva concorrência dos vedantes artificiais (sintéticos e metálicos). Marchava, então, uma campanha de propaganda contra a cortiça com grandes cadeias de distribuição a proibirem as rolhas de cortiça nas suas lojas. Apoiadas pelo crescente número de produtores de vinho decididos a substituir os vedantes das suas garrafas, unia-os o estigma do ‘sabor a rolha’ associado ao TCA (tricloroanisol). A tempestade perfeita também atingia a indústria corticeira.

Principal ‘player’ mundial do setor, Portugal foi muito penalizado pela retração dos mercados. Durante a primeira década do novo século as exportações nacionais de cortiça (e seus produtos) perderem 21%! Firmemente convicto das inúmeras potencialidades, características e benefícios das rolhas de cortiça, e convencido das capacidades da ciência para extrair o TCA das rolhas de cortiça, restava-nos o caminho da I&D+i (Investigação & Desenvolvimento e Inovação) para diversificação e valorização dos produtos transformados de cortiça (particularmente das rolhas de cortiça).

Dotámos as empresas Amorim de estruturas, recursos e meios de investigação, quer humanos, quer tecnológicos, capazes, eficientes e modernos, estabelecemos acordos, planos de cooperação e parcerias de longo prazo com laboratórios, universidades e centro de saber, e profissionalizámos a organização com a reconfiguração de métodos, critérios, processos, parâmetros e sistemas. Transformando-a num corpo único, dirigido e estruturado de forma mais integrada. Tendo em atenção três eixos: estratégia, direção e implementação.

Paralelamente, a partir de 2009 a Apcor (Associação Portuguesa da Cortiça) iniciou um trabalho sólido, sistemático e adequado de divulgação da cortiça através de campanhas de comunicação internacionais. Aliás, a campanha InterCork, apoiada pelo Governo português e pelas instituições comunitárias, seria a maior de sempre de promoção do setor da cortiça nacional: um investimento de 40 milhões de euros durante 15 anos. Resultado: entre 2010 e 2020, as exportações portuguesas de cortiça subiram 50% para mais de mil milhões de euros.

Atualmente, a Corticeira Amorim produz 5,8 mil milhões de rolhas por ano, a cortiça sobreviveu à concorrência dos vedantes artificiais, e o setor acompanhou as preocupações ambientais dos novos tempos, desenvolvendo uma atividade com impacto positivo na regulação do clima. Detemos dezenas de unidades de negócio espalhadas pelos cinco continentes, exportamos inúmeros produtos para mais de 100 países e contamos com uma rede diversificada de 27 mil clientes. Voltando ao paralelismo inicial: o que terá faltado ao país?

Rita Nabeiro - “Foram anos de um percurso não linear, mas de intensa aprendizagem”

Administradora do Grupo Nabeiro-Delta Cafés e CEO da Adega Mayor

Rita Nabeiro é a CEO da Adega Mayor, que foi criada em 2007.

Com 22 anos "tinha o mundo pela frente". É a própria Rita Nabeiro quem o diz. A terminar a licenciatura em Design de Comunicação na Faculdade de Belas Artes de Lisboa, "queria acima de tudo aprender e trabalhar" na área e "viajar e ter experiências profissionais no estrangeiro", o que acabaria por se proporcionar.

Até ser escolhida para a liderança da área de vinhos do grupo da família - a Adega Mayor -, Rita Nabeiro provou um pouco de tudo, desde as indústrias criativas até ao marketing, desta feita já no seio da Delta Cafés. "Foram anos de um percurso não linear, mas de intensa aprendizagem", diz a neta do fundador do emblemático grupo português.

Embora reconheça que "a possibilidade de integrar a empresa familiar esteve sempre latente", Rita Nabeiro aponta que, em 2003, "nada faria antecipar que viria a ocupar o lugar à frente de um projeto de vinhos", até porque, nessa altura, a Adega Mayor ainda nem era uma realidade. Esse capítulo abriu-se há 15 anos e a narrativa desde então tem sido "muito positiva", com "um crescimento consistente", sinaliza.

Além da própria inauguração, em 2007, Rita Nabeiro identifica como outro dos marcos incontornáveis da adega "a colheita de excelência do ano 2011, que deu origem a vinhos multipremiados, mas também ao lançamento do conceito das ‘Wine talks’, em que se fundiram universos artísticos e musicais com o do vinho". Na carta dos momentos mais marcantes entra ainda 2017, ano em que a Adega Mayor completou uma década de existência, marcado também por um "rebranding" da marca e pela abertura do restaurante "pop up" Sem Título em pleno Chiado. 2022 também merece já uma menção, atendendo a que a empresa de vitivinicultura do grupo Nabeiro foi uma das dez marcas a receber o certificado do Programa de Sustentabilidade dos Vinhos do Alentejo.

O trabalho desenvolvido ao longo dos últimos 15 anos pela adega, descrita como a primeira de autor em Portugal, "ajudou a consolidar a sua afirmação no setor português como uma marca de confiança e de referência", sustenta Rita Nabeiro. E, neste caminho, a gestora destaca três elementos: "O pioneirismo do edifício desenhado pelo arquiteto Siza Vieira, os mais de 300 prémios nacionais e internacionais conquistados pelos vinhos da Adega Mayor e a consequente contribuição para a construção de uma imagem de excelência dos vinhos e produtos portugueses além-fronteiras, num setor cada vez mais atrativo e dinâmico".

Madalena Cascais Tomé - Liderar a SIBS “é, sem dúvida, o maior desafio à data, e foi inesperado”

Presidente executiva da SIBS

"Há 19 anos seria impensável" liderar a SIBS, recorda a gestora.

Madalena Cascais Tomé estava, em 2003, num momento de transição, à procura de desafios.

"2003 é um ano curioso", diz Madalena Cascais Tomé. "Estava a começar uma nova etapa, tinha acabado o curso de consultoria da Arthur Andersen, agora Deloitte, e iniciava o novo desafio na Mckinsey como consultora estratégica", lembra a CEO da SIBS.

"Eu procurava um ambiente em que pudesse aprender e ter impacto a resolver problemas complexos. Procurava desafios constantes e em que pudesse acrescentar valor", indica ao Negócios.

"A Mckinsey era e é conhecida por apoiar organizações em todo o mundo para resolver problemas mais complexos ou os que possam ter maior impacto, e era o que eu procurava: uma empresa onde pudesse aprender, conhecer pessoas inspiradoras e desenvolver conhecimento em várias áreas", explica. Como era uma empresa internacional, permitiu ainda "trabalhar com outros especialistas de vários pontos do mundo".

Os desafios neste período foram "muito aliciantes" e houve várias oportunidades - com "o mérito de ter conseguido agarrá-las". A gestora destaca a função que desempenha hoje: "É, sem dúvida, o maior desafio à data. E foi um desafio inesperado", recorda. "Há 19 anos seria impensável, é um enorme privilégio ter esta função e esta responsabilidade de ajudar a desenvolver as principais empresas tecnológicas em Portugal, mais ainda na fase em que estamos, de internacionalização" da SIBS, que criou nas últimas décadas a rede de multibanco e soluções como o MBNet ou o MB Way.

Madalena Cascais Tomé sublinha a evolução no mundo das tecnologias e dos processos de trabalho neste período. "Em 2003, já trabalhávamos com portátil, mas o telefone era normal, servia para chamadas, mandar SMS e pouco mais. Hoje, com smartphones, trabalhamos em mobilidade. Podemos estar em videoconferência, só com o telemóvel, a reunir com equipas em vários pontos do mundo. Era inimaginável em 2003".

Uma mudança acelerada também nos pagamentos: "A SIBS tem sido pioneira. Em 2001, tinha lançado o MBnet, desenvolvido a pensar no e-commerce, mas longe de antecipar o que o e-commerce representa no nosso dia a dia. A tecnologia tem evoluído muitíssimo e os nossos hábitos também. Foi muito surpreendente".

Em relação ao país, destaca "a enorme evolução" educativa: "Ainda agora, tivemos quatro escolas no top 50 de formação executiva", nota. "Os talentos são dos nossos maiores ativos como país. E num mercado pequeno em contexto global tem de ser por via da inovação e da atração de talento que o nosso caminho deve seguir."

Nuno Ribeiro da Silva - “Nunca me atraiu trabalhar fora”

Presidente da Endesa em Portugal

Ribeiro da Silva foi secretário de Estado da Energia entre 1986 e 1991.

Há 19 anos, Nuno Ribeiro da Silva "andava na Somague, focado na internacionalização da empresa".

Nuno Ribeiro da Silva, atual presidente da Endesa em Portugal, lembra-se bem do ano de 2003. "A guerra no Iraque, a crise económica na América Latina e um pouco por todo o mundo, episódios traumatizantes como a explosão do vaivém espacial Columbia, a doença do Papa João Paulo II, a recessão económica em Portugal e a instabilidade política que se adivinhava do governo de Durão Barroso", lembra o gestor.

Foi também o ano em que "aparecemos fugazmente ao mundo pela célebre Cimeira dos Açores, no ‘meio das confusões’ e após o desvario socrático".

Por essa altura, Ribeiro da Silva já tinha deixado para trás 10 anos de vida política (com destaque para o cargo de secretário de Estado da Energia, que ocupou entre 1986 e 1991) e dado o salto para o mundo empresarial.

"Neste quadro, em 2003 andava eu na Somague, focado na internacionalização e diversificação da atividade da empresa, numa altura em que as empresas buscavam novos mercados e, sobretudo, complementar o negócio da obra pública e construção com áreas de atividade mais "continuadas" nas concessões de serviços de águas, resíduos, energia, operação de infraestruturas como estradas, aeroportos, entre outras", recorda, em depoimento ao Negócios.

Da energia nunca se desviou e manteve sempre o seu "foco". Se bem que sempre mais virado para o potencial futuro das renováveis do que para as energias fósseis. "Foi este contexto que me levou a mudar, anos antes, da Partex e do petróleo e gás, para desenvolver na Somague negócios ambientais e de energias renováveis", conta.

Naquele início do século XXI, os negócios na área da energia começavam a "despontar por todas as geografias, com a onda de abertura ao setor privado, a clara confirmação dos temas ambientais na agenda política e a busca de novos mercados externos", lembra.

Teve muitos convites para trabalhar lá fora, mas a ideia nunca o atraiu como "opção perene, embora viajasse constantemente - da Ásia, a África, América Latina, Médio Oriente, Europa - em busca de oportunidades de negócio".

Lembra-se bem que "Portugal vivia numa conjuntura complexa, depois da fase de euforia e crescimento pós-adesão à União Europeia, com os primeiros impactos da entrada na moeda única, a que acrescia um desconforto político resultante da difícil relação entre a Presidência da República e o Governo de Coligação". Ribeiro da Silva chega à conclusão que naquela época era difícil antecipar o futuro, "embora fosse evidente que vinham aí profundas mudanças no mundo e no país".

Dezanove anos depois, o presidente da segunda maior comercializadora de energia em Portugal, a espanhola Endesa (detida pela italiana Enel) encontra semelhanças com o passado: ainda não resolvemos os problemas de fundo da nossa sociedade e da nossa economia; e continuamos com enormes riscos e desafios a nível mundial e europeu.

Ainda assim, garante, "beneficiamos de uma atenção internacional mais positiva do ponto de vista económico". Na sua opinião, Portugal é olhado como "país de refúgio simpático" por razões de "segurança e estabilidade, pela cultura, pelo clima e gastronomia, e por razões fiscais, criando oportunidades para atrair investimento no turismo, imobiliário e outros clusters". Na energia, área que domina como a palma da mão, garante que "a transição energética permite a Portugal aproveitar recursos endógenos (renováveis) que nos libertam da dependência dos combustíveis fósseis".

No decorrer destas décadas, talvez o que mais mudou é precisamente o modo como nos mobilizamos para mudanças radicais e a forma como lidamos com os desafios ambientais e energéticos", remata Ribeiro da Silva.

Helena Silva - “Posicionar Portugal na linha da frente”

Diretora Executiva do CEiiA - Centro de Engenharia para o desenvolvimento de produto

Helena Silva está há mais de duas décadas no CEiiA.

Em 2003, Helena Silva estava há apenas dois anos no CEiiA.

Em 2001, abracei o projeto CEiiA por acreditar que Portugal poderia vir a ser uma referência não só como fornecedor e produtor de veículos para construtores como a Volkswagen, onde tive o privilégio de iniciar a minha carreira, mas também como país onde a indústria portuguesa desenvolve e industrializa produtos ‘próprios’ para todo o mundo.

Em 2003, estávamos, por isso, a construir as bases daquilo que viria a ser o Centro de Engenharia do CEiiA, que acabou por ser lançado em 2006. O trabalho foi orientado segundo uma estratégia definida, ainda na esfera da INTELI, para o desenvolvimento da indústria automóvel nacional em torno de veículos de nicho, citadinos e zero emissões (Projeto P3). Com base nessa estratégia, aprendemos e trabalhámos com quem para nós era uma referência: a Pininfarina (Itália), desde a definição das competências, tecnologias e infraestrutura, até à formação on-job e à participação em projetos como o Ferrari P45, para criar capacidade integrada de desenvolvimento de produto automóvel em Portugal.

Apesar das dificuldades e das ‘guerras’ no processo de criação do Centro de Engenharia, talvez por ‘excesso de egos’ e desconhecimento de alguns, a nossa ambição não foi abalada e mantivemos o caminho para construir de acordo com um novo paradigma: evoluir de um país que apenas produz tecnologia e componentes para produtos de terceiros, para um país com capacidade para desenvolver e integrar tecnologia nos seus produtos e industrializá-los a partir de Portugal.

O nosso percurso esteve sempre ligado à configuração de oportunidades para posicionar Portugal na linha da frente. Desde a mobilidade elétrica, por volta de 2008-2009, em que Portugal foi o primeiro país com uma rede de carregamento interoperável, que só não evoluiu por falta de ambição e inteligência política, comprometendo a capacidade de se internacionalizar e dar a Portugal uma liderança mundial.

Mais tarde, quando, em conjunto com a OGMA, atraímos para Portugal o maior programa da indústria aeronáutica, o desenvolvimento do avião KC-390 da Embraer, que permitiu fixar valor no nosso país com o desenvolvimento e produção de grande parte das aeroestruturas da aeronave, criando capacidades que permitem responder a qualquer outro programa aeronáutico internacional.

E, mais recentemente, quando mobilizámos várias organizações para o primeiro grande programa de desenvolvimento tecnológico para o mar e para o espaço, aproveitando as oportunidades da extensão da plataforma continental e do Novo Espaço, para posicionar o nosso país neste setor de elevada intensidade tecnológica e com um forte crescimento a nível global.

Hoje, quando nos perguntam o que é que evoluiu nos últimos 10 a 15 anos, a resposta para mim é bastante clara: Portugal é hoje um ‘player’ de referência na mobilidade, com projetos de desenvolvimento e industrialização de produtos próprios, caso do BEN4US; Portugal está hoje preparado para participar em qualquer programa aeronáutico internacional e está a desenvolver uma aeronave regional para vir a ser industrializada a partir do Alentejo; Portugal é hoje um dos dois operadores europeus de satélites e está a desenvolver uma constelação para observação da terra.

Tenho muito orgulho de ser parte desta organização, que tive o privilégio de fazer nascer e crescer e que já faz história a partir do nosso país!

José Theotónio - Em 2003, “não fazia a mínima ideia onde iria estar” hoje

CEO do Pestana Hotel Group

O gestor diz que estes 19 anos foram "muito bons".

José Theotónio mudou-se para a Madeira no ano 2000.

"Nunca fiz projetos a muito longo prazo", e, por isso, José Theotónio diz que há 19 anos, pai de dois filhos com 3 e 5 anos à data, "não fazia a mínima ideia onde iria estar" hoje. Nessa altura, já tinham passado três anos desde que José Theotónio tinha feito as malas rumo à ilha da Madeira para assumir o cargo de diretor financeiro (CFO) e de tecnologias de informação do maior grupo hoteleiro do país. Cargo que assegurou ao longo de 15 anos, até que em 2015 assumiu as rédeas do grupo como CEO.

Ao olhar para trás, o gestor - natural de Beja e que chegou a preparar o secundário para seguir Medicina na universidade - diz que estes "foram anos muito bons do ponto de vista profissional, com desafios variados que não permitiram que caísse na rotina".

Sobre o grupo Pestana, diz que 2003 foi "um ano muito importante para o futuro" da empresa. Foi em setembro de 2003 que o grupo começou a gerir a rede das Pousadas de Portugal, depois de ter ganho o concurso lançado pelo Governo.

José Theotónio diz ainda que vê como "gratificante" ter acompanhado todo o crescimento do grupo Pestana. Em 19 anos, a rede hoteleira "passou de cerca de duas dezenas de unidades e presença em três países para 107 unidades hoteleiras sob gestão, presença em 16 países e com outros negócios ligados ao setor turístico e imobiliário relevantes", salienta. Um crescimento que acompanhou o ritmo do "boom" do turismo que passou a ser um dos principais motores da economia do país, sobretudo nos anos pré-pandemia. Em 2003, o turismo "contribuía com 12,6 mil milhões de euros para o PIB, valor que mais que duplicou até 2019, último ano pré-pandémico", salienta José Theotónio. E ao longo deste período, "salvo exceções, o turismo cresceu sempre acima do PIB: em 2003, era o equivalente a 9,1% do PIB de 138,5 mil milhões de euros; em 2019 representou o equivalente a 15% de um PIB na ordem dos 200 mil milhões de euros", continua.

Antes de entrar no grupo Pestana, no ano 2000, José Theotónio - benfiquista assumido - deu aulas na Universidade Católica durante 13 anos, onde se licenciou em Administração e Gestão de Empresas. Como gestor, deu os primeiros passos na Nutrinveste e nos anos 80 passou pela Lanidor. Foi ainda adjunto do SE das Finanças e chefe de gabinete do SE do Turismo. Entre os anos 1995 e 2000 foi administrador do Fundo de Turismo.

Pedro Soares dos Santos - “Nunca antecipei ser presidente”

Presidente do Conselho de Administração da Jerónimo Martins

Pedro Soares dos Santos lidera o grupo JM desde 2013.

Em 2003, Pedro Soares dos Santos era responsável pela distribuição alimentar da JM.

Não há como o ano de 2003 não estar bem presente na memória de Pedro Soares dos Santos. Afinal, marcou o dealbar de uma "nova era" para a Jerónimo Martins, com "o regresso aos lucros depois de três anos consecutivos de prejuízos e de decisões muito duras".

"Em 2003, como o pior já passado, vivíamos um otimismo renovado. Sentíamo-nos a começar uma nova era, prontos para retomar o crescimento. E crescemos", sublinha. Naquela altura, duas décadas depois de ter iniciado como assistente de compras na área de perecíveis do Pingo Doce um longo percurso que o levaria ao topo do grupo, Soares dos Santos tinha em mãos a responsabilidade pelas operações de distribuição alimentar da Jerónimo Martins.

À presidência do conselho de administração chega em 2013, sucedendo ao pai, Alexandre Soares dos Santos, apesar de nunca ter tido tal aspiração: "Talvez por ser da quarta geração da família que detém o controlo da Jerónimo Martins, o espírito foi sempre muito mais o de estar disponível para o que a empresa precisasse e o de servir do que propriamente o de fazer planos de carreira. Nunca os fiz e certamente nunca antecipei vir a ser o presidente e administrador-delegado."

Embora o grupo conte 230 anos, os últimos 19 foram um marco: "Significaram a sobrevivência da Jerónimo Martins à maior crise financeira da sua história, o mais severo processo de reestruturação para recentrar a atividade no mundo alimentar e a escolha da operação internacional em que iríamos querer apostar tudo." Foi nesse período que o grupo "viveu a maior década de crescimento de sempre" (2010-2020) e quando se deu não só a entrada na Colômbia (terceiro mercado a seguir à Polónia, a joia da coroa, e a Portugal), como o início de uma nova área de negócio: o agroalimentar.

Desde 2003, "a Jerónimo Martins multiplicou por mais de quatro vezes o número de colaboradores e por mais de cinco o número de lojas nos países onde desenvolve negócios. As vendas consolidadas multiplicaram-se por seis e os lucros líquidos por oito", assinala Pedro Soares dos Santos, sem esconder que o entristece que o país (que o viu nascer a si e ao grupo) não tenha acompanhado essa trajetória de crescimento nos últimos 19 anos. "Infelizmente, Portugal empobreceu, aumentou a sua dependência face ao exterior e reduziu a sua liberdade, não dando sinais efetivos de querer realmente assumir as rédeas do seu destino". Diana do Mar

Gonçalo Moura Martins - “O mundo mudou”

Presidente executivo da Mota-Engil

Desde 2013 que Gonçalo Moura Martins lidera o grupo.

O atual CEO da Mota-Engil em 2010, quando era presidente da Mota-Engil Ambiente e Serviços.

Há 19 anos o atual presidente executivo da Mota-Engil ocupava as funções de administrador financeiro da área de engenharia e construção do grupo, ao qual está ligado desde 1990, quando começou como advogado da Engil.

Ao Negócios, Gonçalo Moura Martins recorda dessa altura que o grupo tinha iniciado o processo de fusão em 2000 - depois de no ano anterior empresas do universo da família Mota terem lançado uma oferta pública de aquisição sobre a totalidade do capital da Engil SGPS. O grupo Mota-Engil passou por esse efeito "a ser o líder incontestado do setor em Portugal, e foi iniciando um ambicioso programa estratégico de crescimento, internacionalização e diversificação", recorda o atual CEO do grupo que marca hoje presença em 24 países em três áreas geográficas - Europa, África e América Latina - e participa em mais de 200 empresas.

"Tive o prazer de acompanhar esse processo em todas as áreas de negócio do grupo, o que foi muito gratificante do ponto de vista pessoal e profissional", recorda Gonçalo Moura Martins, escolhido em 2013 para suceder a Jorge Coelho na presidência executiva da construtora. Nessa altura, somava já mais de duas décadas no grupo, onde foi ainda CEO da Mota-Engil Ambiente e Serviços, presidente executivo da Ascendi Group, a holding de concessões rodoviárias e infraestruturas, e administrador financeiro da Mota-Engil SGPS.

Ao olhar para os últimos 19 anos, o gestor assinala que "o mundo mudou e sofreu vicissitudes como nunca tínhamos visto nas décadas anteriores". "Desde crises financeiras, que não existiam desde a grande depressão nos anos 30 do século passado, a inauditas falências de países e bancos, a profundas crises económicas e sociais que mudaram alguns paradoxos, a epidemias seculares que pareciam impossíveis e, agora, a maior perplexidade, com o regresso da tragédia da guerra ao velho e, antes, seguro continente europeu", recorda destas quase duas décadas.

Também em Portugal, Gonçalo Moura Martins lembra a crise que neste período teve no setor da construção "um dos mais afetados, transformando profundamente o setor, fazendo desaparecer inúmeras empresas, e obrigando a radicais alterações no modelo e geografias do negócio".

"A esses acontecimentos fomos vivendo, resistindo e adaptando e a tudo assistindo no rigor e completude das páginas e ecrã do vosso e nosso Jornal", salienta o gestor, na data em que o Negócios assinala 19 anos. MJB

Ana Dias - “No setor dos media tudo mudou nestes 19 anos”

CFO da cofina

CFO está na Cofina desde 2021.

Em 2003, Ana Dias transitava da McKinsey para o cargo de diretora na Portugal Telecom.

Há 19 anos, encerrava a primeira etapa do meu percurso como consultora na McKinsey e tornava-me diretora na Portugal Telecom. As minhas aspirações naquela fase passavam por desenvolver um percurso como gestora sénior, adquirir experiência em diferentes áreas, aplicando as valências da formação em engenharia no Técnico, do MBA no Insead e da experiência como consultora, conjugadas com pragmatismo e vontade de fazer acontecer.

A entrada na PT foi um dos passos mais marcantes da minha carreira, pois tive a sorte de integrar uma equipa de gestores qualificados. Tive oportunidade de liderar áreas muito diferentes, desde inovação e desenvolvimento de negócio a recursos humanos, passando por processos de negócio e customer care. Participei no desenho e coordenei algumas importantes transformações de negócio e organizacionais que passavam por envolver e mobilizar todas as áreas da empresa, momentos entusiasmantes em que sentimos que o nosso trabalho contribui para o alinhamento de todos em torno dos objetivos comuns.

Depois trabalhei na CUF e a entrada no setor dos media aconteceu através da RTP, assumindo o papel de CFO. A Cofina surge na sequência, dando-me oportunidade de assumir responsabilidades semelhantes no setor privado.

Em várias ocasiões tive necessidade de criar e dinamizar novas equipas, recrutar e desenvolver jovens profissionais, e esta vertente tem sido particularmente gratificante, permitindo assistir à evolução de carreira de muitos com quem tive o privilégio de trabalhar.

Todas as oportunidades que fui tendo nos vários desafios e a forma como os abracei fizeram com que tenha hoje conhecimento profundo em várias áreas empresariais e em diferentes setores. Em perspetiva, diria que o meu percurso foi alinhado com as aspirações que tinha há 19 anos, as experiências que vivi permitiram-me fazer a diferença nas organizações e nas pessoas e crescer profissionalmente e como pessoa.

No setor dos media, os últimos 19 anos foram de acelerada e profunda transformação, em 2003 não existia Facebook, fundado apenas em 2004, nem Youtube, que viria a ser fundado em 2005... tudo mudou nestes 19 anos! A forma como se consomem conteúdos hoje em dia é completamente diferente, a imprensa em papel teve uma evolução decrescente e o consumo de informação e entretenimento deixou de ser linear na televisão e passou a estar permanentemente na mão de cada pessoa.

Nestes 19 anos o país já passou por crises mais ou menos acentuadas e por momentos de entusiasmo com as possibilidades de crescimento que se desenhavam. Apesar de estruturalmente continuarmos a ter um deficit de competitividade da nossa economia, temos bons exemplos, como o desenvolvimento do setor do turismo, ou o crescimento do ecossistema de inovação. Não sendo as únicas, estas áreas permitem também um maior reconhecimento do país internacionalmente, atraindo potencialmente mais investimento estrangeiro.

Carlos Ribas - “O prazer de me desafiar todos os dias”

Responsável da Bosch Portugal

Carlos Ribas lidera a 4.ª maior exportadora nacional.

Em 2003, por esta altura, Carlos Ribas contava apenas 6 meses de Bosch.

Há 19 anos, era um colaborador a trabalhar na Bosch há apenas 6 meses. Depois de visitar a empresa ainda antes de aceitar o desafio, acreditei que a experiência acumulada me iria permitir ser e trazer valor acrescentado para esta organização em vários domínios, principalmente no planeamento e na manufatura naquela época.

Abraçava um projeto aliciante, carregado de desafios em todas as dimensões: conhecimento técnico, capacidade de gestão industrial, componente emocional muito forte, choque cultural e liderança permanentemente desafiada, muito exigente, requerendo uma dedicação e resiliência sem limites. Enfim, apaixonante.

As aspirações passavam por acreditar que seria uma mais-valia para a organização, que a experiência acumulada iria contribuir para tornar a organização mais competitiva, mostrar que existiam formas diferentes de interpretar e atuar nas várias atividades desenvolvidas, fazer os colaboradores acreditar no nosso projeto, meu e deles. Para isso foi necessário trabalhar: comunicação, capacidade de ouvir, formar uma equipa e não um grupo de pessoas, proatividade, explicar os objetivos pretendidos e o quanto os nossos colaboradores são importantes para os conseguirmos alcançar, ser honesto tanto quanto sabemos ser, dizer o que pensamos que deve ser dito e não o que as pessoas querem ouvir. O objetivo era e continua a ser melhorar o desempenho da equipa, incentivando o crescimento de cada um como profissional, mas sobretudo como ser humano, perceber que o sucesso apenas pode ser atingido quando entendemos e atuamos todos da mesma forma, com o foco centrado no mesmo objetivo.

Ao fim de pouco mais de 19 anos tenho o privilégio de liderar uma equipa madura, experiente, competente, amiga, solidária, de uma grande generosidade, com resultados operacionais de excelência reconhecidos dentro da organização a nível mundial, mas também sempre irrequieta e insatisfeita. Continuam a dar-me o prazer de me desafiar todos os dias, de me motivar todos os dias para a satisfação profissional que se mantém em crescendo ao fim destes mais de 19 anos na Bosch.

Ao longo destes anos observo mudanças significativas, das quais destaco a aposta na formação, a passagem de um país de férias e manufatura para um país a dar passos significativos na área do conhecimento, da criação, do desenvolvimento e, com muita apetência para a inovação. Penso ser esta a razão pela qual as grandes multinacionais se estão a instalar em Portugal e, principalmente nas áreas das novas tecnologias. Acredito ser a aposta certa, mas isto é um caminho sem fim, e por isso, a aposta tem de ser permanente para que seja possível mudar o país no seu todo e não apenas em pequenos nichos muito específicos do mercado.

Maria Cândida Rocha e Silva - “Éramos - como ainda hoje somos - completamente independentes”

Presidente do Conselho de administração do Banco Carregosa

Maria Cândida Rocha e Silva destaca a evolução da banca.

Em 2003, Maria Cândida Rocha e Silva liderava a antecessora do Carregosa.

O ano de 2008 foi, para a presidente do Conselho de Administração do Banco Carregosa, o mais marcante dos últimos dezanove: "Destaco um momento em outubro de 2008, quando o Banco de Portugal concedeu autorização para nos transformarmos em Banco", diz Maria Cândida Rocha e Silva ao Negócios, enaltecendo um "momento importante e decisivo".

Em 2003, a primeira corretora portuguesa já estava no Carregosa, que era então uma sociedade de corretagem: "Estava, tal como hoje, no Porto, no mesmo espaço e era presidente do Conselho de Administração da Carregosa - Sociedade Financeira de Corretagem, que existia desde 2001, e representava mais uma evolução da marca".

A responsável recorda que o site do Carregosa "foi o primeiro a ser autorizado a transacionar, além de produtos de mercado à vista, produtos derivados, nomeadamente CFD (Contract For Difference) e Forex, que pela primeira vez se transacionavam em Portugal".

Um feito do qual o banco tinha "muito orgulho, até porque não pertencíamos, como ainda hoje, a qualquer grande grupo financeiro". "Éramos - como ainda hoje somos - completamente independentes", realça.

Virando agulhas para o presente e a evolução da banca como um todo nestes 19 anos, Maria Cândida Rocha e Silva enfatiza que "o sistema financeiro tem evoluído, estamos mais globalizados, mais próximos de tudo o que se faz de bom e de mau; há uma maior literacia financeira, e os investidores perceberam que as autoridades reguladoras se preocupam muito com eles".

Também Portugal está diferente: "A evolução do país neste últimos anos tem existido (até somos dos países da UE que mais cresceram)", reconhece, alertando no entanto que "continuamos com uma dívida pública pesadíssima e não conseguimos alterar as leis laborais nem a lentidão da justiça para atrair mais investimento".

Maria Cândida Rocha e Silva faz também questão de realçar a parceria que o Carregosa iniciou com o Jornal de Negócios em 2005, "ano em que realizámos primeiro jogo de Bolsa. Foi um êxito e desde então, não falhamos nenhum ano", assinala.

Jorge de Melo - “Objetivo sempre foi crescer e expandir para fora de Portugal”

CEO da Sovena

Jorge de Melo assumiu a liderança da Sovena em 2018.

Jorge de Melo afirma que "nunca foi muito formatado no sentido de definir onde queria estar dentro de um certo número de anos". No entanto, o legado do avô, que traz desde logo patente no nome - Jorge de Melo, fundador da Nutrinveste -, criaria terreno fértil para o caminho que haveria de trilhar anos mais tarde.

O objetivo - garante - "sempre foi crescer profissionalmente e como pessoa, conseguindo ajudar a crescer o negócio em que estivesse presente, com a característica de ser um negócio familiar". E sobretudo com as atenções viradas para além-fronteiras: "Sempre tive, sim, a ambição de que esse crescimento se expandisse para fora de Portugal - e, em 2003, o grupo tinha muito pouca presença no estrangeiro", partilha o gestor que, nesse ano, estava a transitar para as novas funções, dentro da Compal, de diretor de exportação.

A aspiração de que "a internacionalização fosse um passo da carreira e da empresa onde estivesse" acabaria por se tornar realidade. "Felizmente essas mesmas ambições concretizaram-se", já que "mais de 75% do negócio se faz fora de portas", realça Jorge de Melo, que começaria a trabalhar três anos mais tarde, em 2006, na Sovena, onde assumiu as rédeas da presidência executiva 12 anos depois.

Para o "número 1" da empresa conhecida por deter marcas como o azeite Oliveira da Serra ou o óleo Fula e que integra o universo do grupo Nutrinveste, estes últimos 19 anos foram "anos de consolidação" - tanto em termos individuais como empresariais. "Desde que comecei na Sovena, o nosso crescimento tem sido notável e muitas conquistas haveria para contar", sublinha Jorge de Melo. "Somos o maior ‘player’ ibérico no setor dos óleos alimentares e um dos maiores mundiais no setor dos azeites", enfatiza o gestor.

Das quase duas décadas que volveram, o CEO da Sovena destaca, ainda assim, "dois acontecimentos relevantes", em particular "pela mudança de estratégia seguida até aqui". Por um lado, "a entrada, em 2007, no projeto agrícola de olival moderno, que perfaz hoje mais de 7.000 hectares, ajudando Portugal a tornar-se autossuficiente" e, por outro, a recente compra, no final do ano passado, da Centazzi, detentora da marca Salutem. "É uma pequena empresa, mas que nos vai permitir crescer muito em novos segmentos ligados à saúde, conveniência e novos hábitos de consumo", considera Jorge de Melo.

E "crescer" é, aliás, para o gestor, o verbo que melhor encaixa na descrição da evolução da Sovena, que tem operações diretas em 10 países - Portugal, Espanha, EUA, Brasil, Chile, Argentina, Marrocos, Itália, China e Angola -, exporta para mais de 70 geografias e emprega mais de 1.200 colaboradores um pouco por todo o mundo. A empresa teve um volume de negócios de 1,1 mil milhões de euros em 2020.

Helena Painhas - “Cresci no meio de homens e era a única mulher na seleção sub-21 de surf”

CEO do grupo Painhas

Helena Painhas lidera um grupo que emprega quatro mil pessoas e fatura 150 milhões de euros.

Em 2003, Helena Painhas geria uma geladaria em Viana do Castelo e estudava na FEUP.

Adoro desafios, criar estratégias, motivar pessoas, fazê-las acreditar nos projetos dando o seu melhor e sentir que de alguma forma consigo ‘fazer as coisas acontecer!’ Se nasci assim?! Foi fruto de ter tido a sorte de ser a filha mais velha (de cinco mulheres) de um pai empreendedor e que, desde criança, me tirou do vocabulário frases como ‘não consigo!’, ‘não sei!’. Certo é que acredito, vivamente, ter sido por isso que, em 2003, geria a minha Geladaria Baskin & Robbins na Praça da República, em Viana do Castelo, cidade beijada pelo Atlântico que me viu nascer e onde continuo a viver, ao mesmo tempo que frequentava o curso de Engenharia Eletrotécnica e de Computadores na FEUP, no Porto.

Nasci no mesmo ano que o meu pai fundou a Painhas (primeira empresa da PA Grupo) e cresci acompanhando o seu dia a dia; achava, por isso, que o meu futuro passaria por lá. Ainda no secundário, onde encabecei a associação de estudantes, procurei aprender conceitos de gestão, participando em todos os cursos que me deixavam frequentar, com a minha tenra idade. Daí ter decidido, logo no meu primeiro ano de curso, ter o meu próprio negócio para poder ser independente financeiramente. No ano em que o Negócios nasceu, lá estava eu, a preparar-me para fazer o último ano fora de Portugal, numa empresa de referência do setor da energia.

Nunca me assustou trabalhar neste setor e sempre me senti totalmente preparada e confortável, apesar dos avisos de que "não era área para mulheres!" Cresci no meio de homens e era a única mulher na seleção sub-21 de surf; já na faculdade éramos duas em 200 e posso dizer que sempre tratei e fui tratada, de igual para igual. Aos dias de hoje sinto que, após algum tempo de convivência, as pessoas têm em conta aquilo que somos e fazemos, e pouco importa o nosso sexo, mas sim o nosso valor!

Foi precisamente em 2003 que a doença e morte do meu avô paterno, ao qual sempre fui extremamente chegada, me trocaram os planos e me fizeram vir estagiar para a EDP (atual E-REDES) de Viana do Castelo começando, assim, a envolver-me nos negócios da família. Estava preparada para ‘pôr as mãos na massa’ e tive de adiar a minha experiência internacional para 2008, aquando da criação das nossas empresas no Médio Oriente.

No mesmo ano, a Painhas faturava cerca 15 milhões e tinha atividade apenas em Portugal, empregando cerca de 150 pessoas. Hoje, o grupo emprega cerca de 4000 colaboradores diretos e indiretos, atinge um volume de negócios de 150 milhões e conta com várias empresas em Portugal, Europa e África Austral.

Desde 2003 até hoje o setor da energia mudou bastante e apesar de regulado deixou, totalmente, de estar na esfera pública; está liberalizado e conta cada vez mais com a presença de ‘players’ internacionais. Nota-se, sem dúvida, que as energias renováveis e a descarbonização foram tomando cada vez mais peso nas políticas e estratégias nacionais, alinhadas com metas europeias e globais. No atual contexto mundial e após quase 20 anos de evoluções, os desafios são muitos e o setor é visto como parte da solução para as alterações climáticas e para a crise energética, em que a situação geopolítica nos colocou!

É fundamental sabermo-nos adaptar à mudança, pensar ‘fora da caixa’ e reinventarmo-nos constantemente mas, na verdade, confesso que são as barreiras e obstáculos que me motivam e que e me fazem acordar, todos os dias, com +Energia!

Nuno Terras Marques - "Portugal teve um desenvolvimento extremamente grande”

CEO do grupo Visabeira

Terras Marques está na Visabeira há dez anos e é CEO desde 2017.

A carreira de Nuno Terras Marques acelerou quando aceitou um desafio da Visabeira.

Quando, aos 27 anos, dirigia no Brasil uma empresa portuguesa de telecomunicações, Nuno Terras Marques ambicionava "ser alguém relevante do ponto de vista de direção ou administração" de grandes empresas. "Mas se há 19 anos me perguntasse se eu acharia que iria estar agora como CEO do grupo Visabeira talvez dissesse que não", responde o gestor.

"Não quer dizer que não fosse ambicioso, porque era, queria ter posições de destaque e cargos de direção - por isso fiz um MBA -, mas nunca fui alguém que tivesse o objetivo de daqui a vinte anos fazer isto ou ter aquilo, não pensava assim - pensava subir, pensava crescer", recorda ao Negócios.

Licenciado em Engenharia Eletrotécnica de Computadores, antes de tirar um MBA em 2008, o CEO define como "um grande momento de mudança" na sua carreira a entrada na Visabeira há dez anos. "Havia um potencial negócio no Brasil que o Grupo Visabeira estava a analisar e eu fui convidado para estudar e analisar esse eventual negócio", em 2011.

"Correu bem a minha integração na Visabeira. O negócio não foi para a frente e assumiria depois a direção em França. Foi um momento-chave, porque quando se muda de empresa sai-se da zona de conforto e assume-se riscos". Seis anos depois, tornava-se CEO.

Ao longo destes 19 anos, as telecomunicações - principal atividade da Visabeira - "têm tido uma evolução constante, um dinamismo extremamente grande" considera. "Há 19 anos, a internet tinha largura de banda e capacidade de transmissão de dados ainda extremamente baixas. E agora, com a evolução da tecnologia, as telecomunicações promoveram uma globalização dos negócios, a inclusão de tanta gente que acaba por estar na periferia e fora de grandes centros e que se sente incluída, com acesso a informação muito mais rápida, muito maior", afirma. "Claramente estas evoluções tecnológicas transformaram completamente o mundo e a interação entre as pessoas. É com grande satisfação que vejo esta evolução toda".

Já o país "teve um salto de desenvolvimento extremamente grande", tendo modernizado as infraestruturas, incluindo de telecomunicações e energia, considera o gestor. Mas a economia "perdeu algum fulgor": Portugal "tem de conseguir novamente uma dinâmica de crescimento, focando-se no desenvolvimento social e económico, continuando a promover a transição digital e energética e não estando só dependente do turismo". É fundamental, por isso, inovar, "diversificar investimento e recuperar talento" e "ser capaz de "criar empresas com escala".

João Pedro Oliveira e Costa - “Existe um antes e um depois de 2014”

Presidente Executivo do BPI

João Pedro Oliveira e Costa visitou todos os balcões do BPI e conheceu "todas as pessoas, uma a uma".

Há 19 anos, o CEO do BPI já estava no banco há mais de uma década.

Não são muitos os casos de gestores que fizeram toda a carreira numa empresa apenas. Mas é essa a história do CEO do BPI: há 19 anos, João Pedro Oliveira "já trabalhava no BPI há mais de uma década", conta ao Negócios. Era "diretor central no BPI (banco de investimento) onde liderava o Private Banking e era também responsável pelos Centros de Investimento do Banco BPI. Por essa altura, estávamos igualmente a estruturar a nossa Sociedade Gestora na Suíça, o BPI Suisse, onde fui administrador até 2020".

Olhando para o retrovisor do tempo, Oliveira e Costa destaca, além da nomeação "decisiva" como presidente executivo, dois momentos marcantes: "Quando assumi a responsabilidade pela gestão da rede de retalho do BPI, em 2014. Um desafio enorme e pouco comum para um gestor que vinha do ‘private’". Isto porque, para o CEO, "o retalho é o ‘coração’ da atividade de um banco comercial e também a área mais complexa". Motivos pelos quais fez questão de "visitar todos os balcões e conhecer todas as pessoas, uma a uma".

O segundo momento, conta, "foi quando o Fernando Ulrich decidiu deixar as funções executivas e assumir o cargo de presidente do Conselho de Administração". "Foi obviamente uma inspiração e uma influência muito positiva no meu percurso como gestor e como líder. Fernando Ulrich é uma referência e deixa um legado importantíssimo", afirma.

O banco, de resto, também evoluiu: "Tem conseguido crescer sem entrar em processos de consolidação nestes 19 anos, e mantendo-se fiel à cultura empresarial que presidiu à sua fundação, há 40 anos, pela mão de Artur Santos Silva: confiança, qualidade, inovação e compromisso social". João Pedro Oliveira e Costa considera que "todos os acontecimentos das últimas duas décadas - tentativa de OPA do BCP, pedido e pagamento dos CoCos, a situação do BFA, a tomada de controlo por parte do CaixaBank e, finalmente, os últimos seis anos de forte crescimento e transformação" - mostram que o BPI foi capaz de "manter uma reputação imaculada e continuar a apoiar a economia, a sociedade e as pessoas, em todos os momentos".

O CEO do banco também vê uma evolução positiva no setor nos últimos anos, e identifica um momento charneira: "Há um antes e um depois de 2014", sublinha. "O período até 2014 fica marcado por muita turbulência, com o desaparecimento de vários bancos, pelas piores razões, com um impacto profundo e duradouro na reputação do país e do setor". Oliveira e Costa relembra que "os acontecimentos que levaram à tomada de controlo do BCP e ao colapso do Grupo BES/GES, entre outros, foram o resultado de más práticas de gestão e de uma promiscuidade inadmissível entre muitos maus atores do sistema político, financeiro e empresarial".

Mas a partir de 2014 "felizmente para o país, a situação mudou", realça: "É um período de transformação do setor financeiro, em que assistimos a uma reconfiguração do mercado, à entrada de uma nova geração de gestores e a um maior escrutínio da sociedade". "O sistema", garante, "deixou de ser parte do problema e, como estamos a ver nestas crises recentes, passou a ser parte da solução".

Uma economia de um país sobre o qual João Pedro Oliveira e Costa está otimista: "Tenho uma visão muito positiva. Estamos francamente melhor do que há duas décadas. Temos ainda muito a melhorar, mas somos hoje um país mais aberto, mais cosmopolita", com "setores que registaram uma evolução muito assinalável", afirma. E destaca dois exemplos: "O turismo tem muito mais qualidade, a agricultura está a atravessar um processo de modernização que deveria ser mais reconhecido e apoiado."

Mas a evolução positiva também acontece noutros níveis: "A gestão das empresas é muito mais profissional do que no início do século." "Muitos apontam que estamos a perder lugares em termos de competitividade na Europa", assinala. "É verdade que podemos acelerar ainda mais", admite, realçando, no entanto, que "é também um facto que o país evoluiu muito nestas duas décadas".

Ana Figueiredo - “Portugal passou a ‘player’ mundial nas telecomunicações”

CEO da Altice Portugal

Ana Figueiredo sucedeu a Alexandre Fonseca na liderança da Altice Portugal em abril de 2022.

Não é surpresa que 2003 foi um ano especial - pelo menos para os leitores do Negócios -, mas Ana Figueiredo tem razões adicionais para recordar com satisfação o que aconteceu há 19 anos. "Foi precisamente o ano em que fui convidada a integrar a Portugal Telecom, tendo como objetivo reestruturar a área de auditoria interna e gestão de risco", recorda a nova presidente executiva da Altice Portugal, em declarações ao Negócios.

"A empresa era cotada na bolsa de Nova Iorque e tinha de cumprir com um conjunto de requisitos de ‘compliance’ e regulatórios. Liderei vários projetos numa relação próxima com a administração da empresa, incluindo projetos de melhoria de processos de transformação organizacional em Portugal e também a nível internacional no Brasil, em Cabo Verde, na Namíbia, em São Tomé e Príncipe e Timor-Leste. Basicamente, os países onde a ex-Portugal Telecom tinha operações internacionais", explica Ana Figueiredo.

Licenciada em Administração e Gestão de Empresas, e com um MBA pela Universidade Católica e Nova Business School, a sucessora de Alexandre Fonseca na liderança da Altice Portugal ambicionava então, com 29 anos, "trabalhar numa indústria dinâmica e de vanguarda que é o setor das comunicações", onde a procura de inovação é uma constante: "Reinventamos o futuro todos os dias", considera Ana Figueiredo, que decidiu nesse ano "ingressar num dos maiores grupos empresariais portugueses com o objetivo de participar na sua modernização e transformação organizacional".

Desde então, teve "a oportunidade de trabalhar em países diversos e com equipas de diferentes culturas e distintos backgrounds profissionais", o que considera ter sido "extremamente enriquecedor" para o seu "desenvolvimento profissional e como líder".

"Trabalhar em ambientes diversos, dinâmicos, desafiadores e viver fora do nosso país obriga-nos a estar fora da zona de conforto e consequentemente desenvolvermos ferramentas essenciais para liderar novos projetos", diz Ana Figueiredo, que destaca, nestas quase duas décadas, "o lançamento da MEO (TV do futuro), o rollout da fibra ótica, as OPA e a liderança de uma operação da Altice na República Dominicana durante os últimos quatro anos num processo de transformação operacional e financeira". Sem esquecer o mais recente desafio na carreira, desde abril: "Ser CEO da Altice Portugal e continuar o legado de sucesso e liderança desta grande empresa."

Ao longo deste período, Ana Figueiredo entende que o setor das comunicações eletrónicas esteve "entre os mais competitivos" e sublinha que houve "muitas mudanças estruturais, consequência da constante evolução deste setor". Neste processo, surgiram "novos produtos e serviços que vieram mudar por completo a forma como nos relacionamos com os conteúdos, por via das gravações automáticas e dos novos players de streaming" e que "colocaram a mobilidade e o digital no centro das nossas vidas e das empresas".

"A tecnologia e as infraestruturas acompanharam esta viagem vertiginosa: o cobre deu lugar ao cabo e o cabo à fibra ótica. E do 3G passámos ao 4G e agora estamos a entrar na era do 5G que traz também novos desafios, novos concorrentes e naturalmente novas oportunidades", afirma a gestora. "Eu diria que, nos últimos 19 anos, Portugal deixou de ser um ‘retângulo’ de 92.212 km2 e passou a ser ‘player’ mundial, um ‘case study’ em muitas tecnologias e líder de tendências no setor das comunicações".

Relativamente ao país, sublinha que "nos últimos 19 anos a economia portuguesa tem revelado menores índices de crescimento do PIB quando comparado com períodos anteriores e Portugal tem sido ultrapassado por outros países emergentes europeus e de outras geografias".

"Devemos ter a coragem de fazer as mudanças estruturais necessárias a diversos níveis da nossa sociedade e que nos têm impedido de crescer de forma sustentável nas últimas décadas. É necessário tornar a economia portuguesa mais competitiva, mais forte, o que consequentemente criará mais riqueza para que possamos atrair maior investimento privado, atrair e reter capital humano e com isso melhorar a competitividade das nossas empresas", afirma a CEO da Altice Portugal.

Considerando que Portugal tem "ativos e algumas vantagens" que têm de ser potencializadas, a gestora pede "mais ambição como país": "Não deveria ser suficiente convergir com a média europeia, temos de ambicionar desempenhar acima da média. Portugal tem uma localização geoestratégica fantástica de ligação entre o continente europeu e o americano e relações históricas que não podemos nem devemos desperdiçar", defende Ana Figueiredo, que felicita o Negócios pelo seu aniversário: "O país ganhou um excelente embaixador do mundo empresarial e uma fonte de informação indispensável no setor financeiro com o lançamento do Jornal de Negócios a quem endereço os meus parabéns".