Um recente estudo junto dos principais CEO a nível global revelou que 40% destes duram menos de dois anos nos seus cargos. Adicionalmente, estes revelaram que o factor mais determinante na sua gestão é uma pressão cada vez maior para apresentar resultados imediatos. Estas respostas não aparentam ser surpreendentes, e menos ainda num contexto económico de crise como o actual. O que realmente surpreende é encontrar desempenhos excepcionais de companhias que criem valor para os accionistas de maneira consistente e sustentável. Os poucos líderes que conseguem rápidas reviravoltas nas suas empresas e criam valor no longo prazo são os que possuem o processo e a disciplina para caracterizar sistematicamente o estado actual do seu negócio para, a partir daí, tomarem as melhores decisões para atingir os objectivos em vista.

Este diagnóstico, guiado por quatro leis fundamentais, permite-lhes ganhar um conhecimento profundo do seu ponto de partida. De seguida, definem um ponto de chegada realista e, por fim, as iniciativas vitais para chegar onde precisam. Estas leis fundamentais do negócio são: primeira: os custos e preços quase sempre decrescem; segunda: o posicionamento competitivo determina as opções estratégicas disponíveis; terceira: os clientes e as fontes de lucro ("profit pools") não são estáticos; e quarta: a simplicidade gera resultados. Especificamente:

Os custos são sempre uma dimensão crítica. É uma lei básica que custos e preços ajustados à inflação decrescem ao longo do tempo. Na maioria das indústrias, custos e preços (em unidades monetárias constantes) decrescem entre 15% e 25% de cada vez que a experiência acumulada duplica. Quando as vendas abrandam, os líderes de custo com vantagens intrínsecas podem responder melhor aos ciclos económicos do que as restantes empresas. Esta dinâmica torna-se fundamental nas empresas com clientes sofisticados - por exemplo as de bens de consumo face ao retalho moderno. Este último "obriga" a uma constante baixa de preços nos produtos finais, e só as empresas de bens de consumo que conseguem reduzir sistematicamente os seus custos e inovar constantemente sobrevivem a esta "batalha".

O posicionamento competitivo da empresa é a segunda dimensão crítica. Os líderes de mercado normalmente superam os seguidores: os lucros e vendas crescem a uma maior velocidade, o retorno de capital é maior e os seus clientes são mais leais. Numa situação de crise, onde a competição entre empresas se intensifica, são os líderes que tiram maior proveito do mercado. Agora, nem sempre ganha aquele que tem uma dimensão maior. O importante é entender que estratégia se pode desenvolver de acordo com a dimensão relativa que se possui. Um exemplo deste princípio é a grande actividade de Fusões e Aquisições em sectores onde a escala é crítica, como os da produção de aço ou da banca de retalho. Já em sectores onde a escala é menos importante, como por exemplo no da moda de luxo, a inovação e o serviço têm sido os principais eixos de crescimento.

Os clientes e as fontes de lucro nunca são estáticos, claro está. No entanto, em tempos de recessão económica, tanto as empresas como os consumidores são propensos a mudar os seus padrões de consumo mais rapidamente. Estas mudanças de comportamento podem alterar significativamente as fontes de lucro pelas quais as empresas competem. O desenvolvimento acelerado das marcas brancas ou de distribuição na presente crise é um claro exemplo desta mudança de padrões de consumo. Outro exemplo claro desta tendência é a indústria da música, onde as editoras discográficas estão a abandonar o negócio tradicional de distribuição física de música e a entrar na produção de espectáculos ou gestão de artistas.

A simplicidade gera resultados. Este quarto conceito crítico é frequentemente ignorado durante os tempos de bonança, com as empresas a acrescentarem características aos produtos, a fazerem variações de produto e extensões de linha. Estas práticas vão inevitavelmente aumentar a complexidade não só do processo produtivo mas das próprias organizações, retirando-lhes agilidade. Perceber o verdadeiro custo da complexidade e atacá-lo constantemente é uma prioridade nos dias de hoje. Este princípio é observável em modelos de êxito no sector da restauração/comida rápida, por exemplo na McDonald's ou na Pans & Co., ou nos últimos movimentos da grande distribuição, que está a eliminar referências para facilitar a gestão de stocks e assim reduzir custos.

É importante lembrar que tempos difíceis não são necessariamente sinónimo de maus resultados. Está provado que mudanças em posições económicas e competitivas são duplamente mais prováveis de acontecer durante os tempos de recessão que em tempos de crescimento. As empresas que seguiram um plano baseado nas quatro leis ganharam quota de mercado e aumentaram as vendas e resultados de forma mais consistente que os seus concorrentes. Como recentemente afirmou um político norte-americano: "nunca se deve desaproveitar uma boa crise para fazer as mudanças necessárias". Está pronto para este desafio?

Manager da Bain & Company

miguel.simoes-demelo@bain.com