Num tempo em que o mundo parece ter regressado a uma política de força — guerras que redesenham mapas, competição geoeconómica agressiva e tecnologias que correm mais depressa do que a nossa ética —, a pergunta impõe-se: quem são hoje os nossos faróis de liderança? Num mar de incerteza, onde estão as figuras que ajudam uma geração a acreditar que é possível conduzir instituições com competência, coragem e decência?

Em Portugal, a resposta é um silêncio desconfortável. Se procurarmos “role models” na política, na economia ou na educação, surgem poucos nomes que juntem notoriedade e credibilidade. Há talento e casos de sucesso isolados, mas faltam referências transversais reconhecidas pelo espírito de serviço. Este vazio não é apenas cultural; é um custo de oportunidade que trava ambição.

Quando a liderança se retira do espaço público, o vácuo é preenchido pelo ruído. Sem líderes que deem a cara, a confiança degrada-se. E, na economia, a desconfiança é um luxo caro. O custo do capital sobe — não só nos juros, mas no receio de arriscar, colaborar e falhar. O medo torna-se o imposto invisível sobre o crescimento.

E impostos destes não aparecem no Orçamento. Aparecem nas decisões adiadas, nos projetos que não escalam e nas parcerias que nunca chegam a nascer.

Também confundimos visibilidade com liderança. A economia da atenção premeia a frase curta e o gesto teatral, mas uma referência constrói-se na coerência: na consistência entre o discurso e a prática, sobretudo sob pressão. Não nos faltam “chefes”; falta-nos liderança. Chefes administram o quotidiano e gerem risco pela via da inércia. O organograma não é um certificado. Liderar é assumir direção, explicá-la, mobilizar pessoas e pagar o preço de decidir.

A isto soma-se um traço estrutural: o poder é exercido sem rosto. Operamos na sombra das redes informais, do “ouvi dizer” e dos almoços de corredor. Em Portugal, o poder é muitas vezes como certas lendas urbanas: todos juram que existe, mas ninguém consegue fotografar o decisor em flagrante delito de responsabilidade. Criamos “task forces” e “grupos de reflexão” com a mesma agilidade com que evitamos o “eu decidi”. O anonimato é o nosso sofá de conforto: é mais seguro ser peça da rede do que ser o nome que assina a reforma que incomoda o “status quo”.

Em muitas organizações, o poder circula com eficiência em reuniões fechadas, mas desaparece na hora das responsabilidades. Há decisões que parecem surgir por geração espontânea; no dia seguinte, ninguém se recorda de as ter tomado. O efeito mais grave é a incapacidade de mudar. Não há reforma sem líderes que digam “por aqui” e que aceitem escrutínio.

O silêncio das catedrais. Na educação, o padrão é quase simbólico. Discutimos financiamento, ligação às empresas e “modernização”, mas o debate público raramente é liderado por quem tem autoridade intelectual para o fazer. O silêncio de reitores e diretores das grandes universidades e escolas de negócio é ensurdecedor. Não por falta de temas — há demasiados —, mas por ausência de voz. E esse silêncio não é neutralidade: é uma decisão. Se as instituições que formam os líderes de amanhã se abstêm do espaço público, alguém ocupa o lugar — e o silêncio também decide pelo “status quo”. As universidades não podem ser apenas fábricas de diplomas; têm de ser faróis de pensamento crítico e coragem cívica.

Se queremos outro resultado, temos de mudar o incentivo. Premiar quem assume responsabilidade, não quem se esconde. Valorizar quem explica decisões, não quem comunica “slogans”. Criar uma cultura onde “dar a cara” não é imprudência — é maturidade institucional. O país precisa de mais líderes a dizer “isto é o que defendemos, por estas razões, com estes riscos” e menos gente a gerir reputação como se fosse estratégia.

Esta cultura de “não exposição” castra a inovação. Inovar exige risco; e o risco exige critérios claros e justiça percebida. Quando o ambiente premeia quem “navega” e penaliza quem “tenta”, a inovação encolhe: o empreendedor baixa a ambição e o gestor troca a reforma estrutural pelo “piloto eterno”.

Hoje, em 2026, com a Inteligência Artificial a redigir memorandos perfeitos e discursos politicamente corretos, o que resta a um líder humano? Vulnerabilidade e presença — o “skin in the game” (Nassim Taleb). Num mundo automatizado, dar a cara é um ato de rebeldia. O líder “sem rosto” é um líder “automatizável”. Se um gestor comunica como um algoritmo — sem risco, sem falhas e sem humanidade —, torna-se substituível por um modelo de linguagem. Por isso, a liderança transformacional deixou de ser um conceito de gestão para passar a ser uma necessidade competitiva.

Portugal não precisa de salvadores providenciais. Precisa de referências. Precisa de líderes que entendam que o que toleram em silêncio se torna norma. É tempo de formar executivos que sejam modelos por intenção, não por acidente. Dar a cara — explicar escolhas, assumir custos e proteger o mérito — não é palco; é consistência. E é o caminho para desbloquear o futuro.