Gestão à prova de tempestade não é a que reage melhor quando tudo falha; é a que falha menos porque antecipou o essencial.

As intempéries que têm afetado o país, e que tendem a repetir-se, lembram-nos uma realidade que já não é exceção: choques previsíveis, com impacto humano imediato e custos económicos relevantes. Também expõem um traço persistente da nossa cultura organizacional: mobilizamo-nos bem na emergência, mas investimos pouco na antecipação. 

Antes de mais, a minha solidariedade para com as vítimas, as famílias e as comunidades afetadas. E um reconhecimento aos profissionais e voluntários que, no terreno, fazem o que tem de ser feito quando falha o que devia ter sido prevenido. É por respeito a esse esforço que vale a pena insistir numa ideia simples: preparar é mais barato, mais inteligente e mais justo do que remediar.

Na Porto Business School, vemos também o lado melhor desta resposta coletiva: alunos e antigos alunos estão a mobilizar iniciativas de apoio às vítimas, em articulação com parceiros locais. E queremos ir além da primeira urgência, ajudando, numa fase seguinte, empresas da região a recuperar capacidade, reorganizar operações e retomar valor. A solidariedade resolve o imediato; a gestão competente reduz a probabilidade de repetição.

Diz-se muitas vezes que “o que importa são as pessoas”. Concordo, Mas sem antecipação, esta prioridade fica pelo discurso — e o custo fica nas pessoas.

Em Leiria, Coimbra ou Pombal, a lama nas ruas é visível. Menos visível é a “lama” que se acumula nas organizações: processos frágeis, decisões tardias e uma preferência sistemática pelo custo alto da reparação em vez da disciplina discreta da prevenção. Na gestão, isto chama-se baixa produtividade.

O problema começa na glorificação do “bombeiro”. Em muitas empresas, o gestor que apaga fogos e trabalha 14 horas por dia é promovido a indispensável, mas o heroísmo de última hora é, frequentemente, o sintoma mais claro de falha de gestão. Um sistema bem desenhado reduz a necessidade de heroísmo: se os processos são claros, a crise não se torna rotina; se a informação é usada para antecipar, a surpresa deixa de ser método.

Convém também desmontar um equívoco: inovar não é apenas adotar tecnologia. Inovar, em gestão, é desenhar processos, incentivos e decisões que tornam a crise menos provável e menos relevante. Nas nossas organizações, ainda há demasiado investimento em “galochas novas” e pouco investimento em “limpar sarjetas”: simplificar fluxos, eliminar redundâncias, automatizar o que não cria valor e criar responsabilização real.

Esta reatividade alimenta o paradoxo da ocupação. Estar “muito ocupado” tornou-se estatuto social e blindagem contra a crítica. Contudo, o mercado não remunera presença; remunera impacto. E quando o ciclo económico aperta, a diferença entre atividade e eficácia deixa de ser teórica: passa a ser sobrevivência.

A métrica de desempenho está a mudar. Onde antes se premiava o esforço (input), hoje mede-se a relevância (output). Se queremos organizações resilientes, temos de libertar as pessoas da tirania da “agenda cheia” para as focar no que realmente move o ponteiro: decisões melhores, execução mais simples e valor criado de forma consistente.

É aqui que a conversa deixa de ser apenas empresarial e passa a ser educativa. Se queremos uma gestão à prova de tempestade, temos de formar líderes à prova de choque. Isto implica rever o que valorizamos — e o que ensinamos — nos programas de gestão e liderança.

Durante décadas, a formação em gestão foi dominada por um “cockpit financeiro”: contabilidade, finanças, economia, modelos e otimizações. Tudo isto continua essencial, mas num mundo de disrupção tecnológica, risco climático e pressão permanente sobre produtividade, já não chega. O problema não é “finanças a mais”; é capacidade de antecipação a menos. 

A escola de gestão tradicional ainda recompensa o que é fácil de testar e certificar: modelos, quadros de referência, métricas e respostas “certas”. Mas os choques que atravessamos exigem outra competência, menos confortável: decidir com informação incompleta, construir redundâncias inteligentes e desenhar organizações que continuem a funcionar quando o manual falha. Em suma: formar líderes que previnem problemas — mesmo quando isso não dá visibilidade — em vez de formar gestores (e decisores públicos) brilhantes a explicar, depois, porque é que “ninguém podia prever”.

Há três blocos que precisam de ganhar centralidade. Primeiro, design organizacional e operacional: processos simples, ciclos de decisão curtos, métricas úteis e sistemas que não dependem de heróis. Segundo, inovação aplicada e literacia tecnológica: saber onde automatizar, onde aumentar o valor do trabalho humano e como redesenhar funções com propósito. Terceiro, gestão de risco e antecipação: cenários, contingência, testes de esforço operacionais e mecanismos de alerta precoce. 

A boa notícia é que isto pode mudar. E muda quando deixarmos de celebrar a liderança como resposta e começarmos a exigir liderança como desenho. Se colocarmos a antecipação, o desenho organizacional e a inovação aplicada no centro, construiremos empresas menos frágeis e pessoas menos exaustas. O heroísmo pode continuar a existir, mas deixará de ser requisito. O que o país precisa é de líderes que tornem a crise rara e o impacto constante. A tempestade é inevitável. O improviso é opcional.