Apesar de proibida de funcionar em Portugal, o seu modelo de negócio é fonte de reflexão dos novos modelos que surgem de base tecnológica.

Na semana passada no Digital Summit realizado pela APDC (Associação para o Desenvolvimento das Comunicações) colocou-se a questão de saber qual a actividade  principal da Uber? Serviços de mobilidade? Motoristas privados? Serviço de táxi? Rent-a-car? Broker de viaturas e de motoristas? Empresa tecnológica? Tudo e nada disto. O primeiro sinal de disrupção é a dificuldade de classificar o negócio em determinado sector de actividade. Criada por Travis Kalanick, em 2009, na cidade de São Francisco, a Uber dedicou-se ao aluguer de viaturas de luxo com motorista. A "startup" rapidamente diversificou para outros segmentos, incluído o serviço de gestão de boleias. Hoje vale 40 mil milhões de USD (mais do que a Delta Airlines ou a Kraft Foods) e não tem nenhum activo.

Abstraindo das questões legais, outro sinal disruptivo é o modelo de negócio onde todos os protagonistas ganham. Os motoristas ao usufruir rendimentos adicionais fruto da percentagem que recebem e da liberdade de escolherem quando e quanto trabalham. Empresas de alugueres de viaturas e por fim os clientes que usufruem de  preços inferiores aos dos táxis (em muito devido ao não pagamento de licenças de operação, como referem os críticos da Uber).

À disrupção do modelo, inspirador também para outros outros empreendedores, soma-se outra dimensão essencial e diferenciadora: o serviço a cliente. Desde a seleção do motorista por índice de satisfação, do tempo médio de chegada ao local de partida e ao de chegada, tipo de carro, do pagamento electrónico que é efectuado antecipadamente, até ao mais importante: a avaliação obrigatória do motorista que incentiva-os a fornecerem um bom serviço, caso contrário são excluídos. A Uber possibilita uma experiência e um serviço a cliente, dificilmente conseguida pelos serviços tradicionais de táxi. No entanto nem tudo são rosas. Na recente greve do metro londrino, as tarifas quase que triplicaram.

Há outro efeito que é o de diminuição dos custos de tempo de procura. Enquanto nos serviços tradicionais de táxi, o tempo de procura pode ser substancial, mesmo utilizando o telefone ou aps de e-hailing (requisição de táxis via smartphones) com o consequente aumento de preço da "corrida", a Uber consegue eliminar estas barreiras no processo de busca.

Os ganhos da Uber também se devem à digitalização de todo o processo e ao recurso de uma simples aplicação no telemóvel ou no tablet.  As críticas à Uber (ver o excelente artigo "The Social Costs of Uber" da Universidade de Chicago) residem não no modelo de negócio disruptivo mas sobretudo no enquadramento legal: concorrência desleal por ausência de pagamento de licenças de operação e no risco da Uber se tornar num monopólio.

Creio que o benefício da Uber no nosso país é obrigar a reflectir sobre a regulação do sector de transportes em táxi. Muitas vezes de comportamento corporativo, onde as palavras "serviço a cliente" são, por vezes, desconhecidas, quer o serviço, quer o cliente.

A lufada de ar fresco da Uber é perceber que as actividades de qualquer espécie, nas ideias de Bernadette Jiwa na obra "Difference", não têm que ser diferentes mas que façam sentir a diferença.

Responsável de Marketing no SAS Portugal