Num país onde o legado empresarial muitas vezes se transmite de pais para filhos, o que acontece quando não há ninguém para continuar a obra do fundador? Neste contexto, a venda através de Mergers and Acquisitions (M&A) surge não apenas como uma alternativa eficaz, mas como uma solução inevitável.

Portugal é um país cujo tecido empresarial é composto quase na totalidade por pequenas e médias empresas (PME). Em 2023, 99,9% das empresas em Portugal eram PME, e 96,1% destas são microempresas — com menos de 10 colaboradores e volume de negócios anual ou balanço total anual até 2 milhões de euros. Perante este tecido empresarial, naturalmente, estas empresas são maioritariamente de cariz familiar. Com o envelhecimento populacional a acentuar-se em Portugal, há cada vez mais empresários portugueses a considerar a reforma e, assim, a afastar-se das suas empresas. Desta forma, é fulcral um planeamento de sucessão para evitar o encerramento da empresa, perda de valor, ou estagnação.

As principais opções em cima da mesa para um fundador são a sucessão familiar (para muitos o ideal, mas nem sempre possível), venda total ou parcial a terceiros (M&A) ou IPO — pouco viável em Portugal devido à fraca profundidade e liquidez do mercado bolsista nacional, bem como às elevadas barreiras associadas (custos, escala, requisitos regulatórios). Neste contexto, M&A tende a ser a via mais realista para muitas empresas portuguesas, especialmente para as PME sem sucessores ou sem dimensão para aceder ao mercado de capitais.

De facto, optar por M&A tem inúmeras vantagens. Primeiro, permite a entrada de investidores estratégicos ou financeiros, possibilitando ao fundador não só realizar valor, mas também garantir que o legado empresarial não termine com a sua saída, mas evolua numa nova etapa de desenvolvimento. Além disso, oferece flexibilidade quanto à saída do fundador, que pode ser total ou progressiva.

Neste contexto, é natural que as PME portuguesas atraiam um interesse crescente por parte de investidores estrangeiros — especialmente espanhóis e brasileiros — e de fundos de “Private Equity”, que apostam na profissionalização das empresas, nomeadamente da gestão, e, muitas vezes, também numa estratégia de “buy and build”. Esta estratégia consiste em adquirir uma empresa com boas bases operacionais e, a partir dela, comprar outras empresas mais pequenas no mesmo setor, para consolidar o mercado. Este modelo é particularmente eficaz em economias como a portuguesa, onde o tecido empresarial é muito fragmentado e dominado por micro e pequenas empresas. Ao integrar várias empresas sob uma mesma estrutura, ganha-se escala, sinergias operacionais e poder negocial — o que pode resultar numa valorização significativa do grupo criado.

Estas oportunidades permitem que o fundador original se vá afastando progressivamente da operação, com a tranquilidade de ver a sua empresa integrada num projeto mais amplo e com maior capacidade de crescimento. 

Contudo, o sucesso de um processo de venda requer preparação prévia e apoio especializado. Para isso, um dos primeiros passos é a profissionalização da gestão e a separação clara entre propriedade e operação. Adicionalmente, a preparação para a “due diligence” — processo de análise e auditoria da empresa — é essencial para evitar “surpresas” e maximizar o valor de venda. Além do plano técnico e financeiro para a empresa, há também um lado emocional. Efetivamente, a transição de uma empresa criada de raiz é um processo pessoal, e muitas vezes difícil. Saber “largar” exige preparação emocional, mas também confiança no processo e nos novos donos. Em muitos casos, o fundador pode manter um papel como acionista minoritário ou como conselheiro, garantindo continuidade e estabilidade.

Por fim, a venda da empresa não deve ser vista como um falhanço, mas como uma passagem estratégica de testemunho. Em vez de resistir ao fim de um ciclo, o empresário pode ser o “arquiteto” da sua própria sucessão, com ganhos para si, para os colaboradores, para o mercado e para o país.