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Bernardo Rodo 07 de Agosto de 2020 às 09:20

Cabrito e Louis Vuitton

A aquisição de clientes é uma das componentes mais importantes da cadeia de valor do e-commerce e aquela que absorve mais investimento. No caso das marcas que operam na economia digital de venda direta ao consumidor, o custo de marketing pode ultrapassar o de produção.

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Poucas semanas antes da Páscoa, em pleno período de quarentena, circulou nas redes sociais um apelo dos produtores de cabrito transmontano, que se deparavam com as suas encomendas canceladas pelas grandes superfícies. O confinamento obrigatório impedia as famílias de se reunirem, e os produtores de cabrito precisavam de explorar alternativas para escoar a sua produção.

O apelo chegou à comunicação social e uma semana antes da Páscoa o cabrito de raça serrana, dos produtores transmontanos, esgotou. Este episódio veio acelerar a discussão do futuro do e-commerce, agora que as pessoas “até compram cabrito pela internet”. Apesar de existirem retalhistas online de produtos frescos, esta associação ao comércio regional tradicional foi surpreendente.

Não há dúvida do efeito permanente que os novos hábitos forçados pelo confinamento, dificuldade de acesso físico às lojas e indisponibilidade de produto, tiveram no comércio eletrónico. Contudo, se o comportamento do consumidor é expectável – experimentou porque não tinha alternativa, gostou da experiência, vai repetir e explorar outras categorias – é mais interessante perceber a perspetiva dos “produtores de cabrito”, que ficaram a conhecer uma nova forma de se relacionarem diretamente com o consumidor.

A realidade, porém, diverge da expectativa que este período invulgar está a criar nas empresas/marcas que, por sua própria decisão, desinteresse ou incapacidade, não estão munidas das competências estratégicas e operacionais necessárias para desenvolver uma oferta de e-commerce. Apesar de existirem exemplos de moderado êxito, em circunstâncias “normais” o consumidor não vai fazer um esforço adicional para procurar estes produtos e não vai tolerar processos de compra entrópicos.

Por outro lado, surgiram neste período, ou ganharam relevância, algumas soluções de negócio que se apresentam como facilitadores da transição do comércio tradicional para o online. Estas soluções oferecem os “básicos”, como sejam a criação de um site/loja online, modelo de aquisição de clientes, gestão de stocks e entregas. O pressuposto é o de que o avanço abrupto do e-commerce não vai abrandar e as marcas devem estar capacitadas para responder.

No mercado automóvel, foi notícia em junho a OPI da Vroom com uma performance de 117% face ao objetivo, resultante da expectativa do investidor, e do facto de os próprios fabricantes estarem a desenvolver plataformas de venda online. O mesmo aconteceu com as ações da Amazon, que valorizaram 30% desde abril. Uma vez mais um excelente exemplo, que se torna repetitivo. Quanto mais experiente for a plataforma transacional de e-commerce, maior será a sua capacidade de anular o retalhista individual, ou melhor, de absorver parte do seu negócio enquanto canal de distribuição preferencial.

Em 2017, nos Estados Unidos, 55% dos consumidores iniciavam uma pesquisa de compra na Amazon. Em 2018, a Amazon tinha já conquistado mais de metade da quota de pesquisas pagas de produtos, destronando o Google. A aquisição de clientes é uma das componentes mais importantes da cadeia de valor do e-commerce e aquela que absorve mais investimento. No caso das marcas que operam na economia digital de venda direta ao consumidor, o custo de marketing pode ultrapassar o de produção.

É neste terreno que as marcas agora se enfrentam, em todas as categorias de consumo, e esta é a aprendizagem deste período para o e-commerce. Uma aprendizagem que está a afetar em particular as marcas que nos últimos anos têm limitado a aposta nestes canais, apesar da evidente atratividade dos seus produtos, como é o caso das marcas de moda e acessórios de luxo, que para não se exporem a descontos e promoções permitiram a existência de gigantes transacionais como a Yoox, Net-a-Porter ou Farfetch.

Estas marcas alimentavam os canais secundários para preservar o caráter de exclusividade da experiência física de retalho, mas a situação é alterada com a diminuição de consumo, decorrente por um lado das restrições de viagens, que afeta grupos como a LVMH que tem na China um dos seus principais mercados, todavia com volume de compras expressivo nos destinos turísticos do Reino Unido, França e Itália. Por outro lado, como consequência da redução do poder de compra, que afeta marcas mais orientadas para o consumidor ocidental.

O e-commerce anula alguns dos principais fatores de diferenciação entre marcas, limita a experiência de compra, não permite explorar a relação com o produto e pode até nivelar marcas com orçamentos distintos a competir pelos mesmos segmentos. Algumas marcas ganham pela atratividade e valor percebido dos seus produtos, mas são as marcas com uma oferta digital bem estruturada que vão recuperar mais depressa por conseguirem conciliar experiência de compra com tráfego qualificado, conversão, volumes mais elevados por venda, ciclos de venda mais curtos, lealdade e recomendação.

 

São as marcas com uma oferta digital bem estruturada que vão recuperar mais depressa.
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