Ultimamente, e nomeadamente no sector financeiro, tem-se ouvido falar com insistência em modelos de governação ou seja, as formas de estruturação do governo societário e consequentemente, o papel de administração e a sua articulação com os restantes membros sendo os contornos da sua interacção pautados pelos diferentes modelos os quais, podem assumir as seguintes tipologias:

Modelo Monista/Latino reforçado

Neste modelo a administração e fiscalização da sociedade são exercidas através da actuação, respectivamente de um CA um Conselho Fiscal e um ROC. O CA pode delegar a gestão corrente a uma Comissão Executiva.

Modelo Anglo-Saxónico reforçado

Neste modelo, a administração é exercida através da actuação do CA compreendendo uma Comissão de Auditoria. A fiscalização compete à Comissão de Auditoria e ao ROC.

Modelo Dualista reforçado

Neste modelo, a administração e fiscalização são exercidas, respectivamente, através da actuação de um Conselho de Administração Executivo e de um Conselho Geral de Supervisão e um ROC. A tarefa de fiscalização nos domínios relacionados com a informação, práticas contabilísticas, a revisão oficial de contas e a auditoria bem como, o controlo interno e a gestão do risco, é obrigatoriamente cometido a uma Comissão para as Matérias Financeiras criada no seio do CGS.

Como Mintzberg afirma, as estruturas e os modelos deveriam ser feitos à "lápis" para que facilmente fossem adaptáveis às necessidades. São as organizações que devem definir as suas estruturas e modelos a cada momento e em função do meio que actuam e por isso, na essência as organizações devem ser orgânicas obedecendo aos princípios dos sistemas abertos e não mecanicistas espartilhadas em função do desenho organizacional e anquilosadas ancoradas no passado!

Em todo o caso, o que importa para além dos modelos, é como evoluir de bons modelos e processos governativos para uma equipa de gestão de alta performance e nesta perspectiva, a cultura de "Board" deve reinventar-se dando maior relevo às seguintes vertentes: gestão da excelência, visão partilhada, coesão, gestão das prioridades; focus colectivo; gestão de personalidades e emoções; consenso; mix da interacção formal e informal e alinhamento cultural com a Organização.

A diversidade e a capacidade em trabalhar em equipas são os pontos essenciais para a dinâmica do "Board" e num artigo recente da Harvard Business Review - The New Path to the C-Suite, chama justamente a atenção para a necessidade de potenciar alguns pontos chave que podem efectivamente contribuir para o sucesso da gestão e por isso, lança algumas ideias que me parecem importantes e direccionam-se para perfis de actuação alguns deles inovadores, e que se centram nas seguintes vertentes:

- na preocupação com o mundo multi-relacional; apelando a gestão da diversidade de stakeholders; capacidade de liderança e Inteligência emocional (soft skills);

- na procura da sustentabilidade económica e financeira; com incidência na gestão do risco, no conhecimento do negócio, e na influência e credibilidade;

- na maximização da eficiência de cadeia de valor, incentivando os processos Lean; a cadeia de valor multi-geográfico e multi-negócio, e a orientação para o resultado;

- na imprescindibilidade da WWW; potenciando e integrando múltiplos sistemas e fontes de informação, acompanhando as tendências tecnológicas como potenciadores da evolução do negócio, aprimorando a capacidade analítica e de tomada de decisão;

- na focalização da gestão cultural e geracional; no mapeamento dos talentos, na retenção do conhecimento, no planeamento da sucessão, e na gestão da performance.

Mais do que os modelos, o que importa é incorporar estes novos desafios na estratégia da organização e pô-los em acção na arena organizacional: Os resultados encarregar-se-ão de os ajustar (porque feitos à lápis) a todo o momento podem e devem ser reconfigurados!

Pós-Doutoramento - ISCSP-UTL, convidado do curso de PG em Marketing Digital do ISGB-Instituto Superior de Gestão Bancária.

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