O sector bancário é frequentemente confrontado com variados movimentos de fusões e aquisições e nesses processos delicados e complexos é destacado com frequência o cuidado a ter na compatibilização entre culturas organizacionais, evidenciando o choque entre culturas e o potencial perigo daí decorrente como obstáculo à eficácia dos processos de mudança profunda.

Os resultados de diversas investigações apontam mesmo para um nível de fracassos (por falência ou por menor eficácia, menor eficiência, ou por ambas) próximo de 70% dos casos em alguns processos de fusão/aquisição.

Os desvios ou os menores resultados são frequentemente atribuídos ao "choque de culturas", não se questionando, de facto, se essas questões culturais configuram um sintoma, e não uma causa, dos fracassos normalmente imputados às fusões/aquisições. Em contraposição com esta ideia do "choque de culturas", o que nos parece interessante destacar é a importância que cada vez mais hoje se atribui à liderança face à gestão, na medida em que a forma como as pessoas respondem aos desafios da mudança e da inovação é substancialmente influenciada pelos comportamentos dos líderes. Schein afirma mesmo que a liderança organizacional é uma das fontes fulcrais de influência nas culturas organizacionais, sendo o papel dos líderes decisivo em todo o processo, e sublinha sobretudo, o protagonismo que, nestes casos, deve ser atribuído aos lideres intermédios como sendo os tradutores dessa mudança, uma vez que são estes que fornecem aos seus colaboradores o sentido das transformações a operar, assumindo-se como verdadeiros impulsionadores da inovação, da competitividade e da mudança profunda nas organizações. São estes que garantem a gestão da "zona neutra", o impasse entre a velha e a nova realidade em que as culturas se "partem", as emoções e razões se confundem, sendo necessário uma liderança que ajude a alavancar e a fazer ressurgir uma nova realidade, permitindo, assim, refazer valores, reorientar atitudes e reforçar o autoconceito. Para garantir o sucesso nos processos de fusões/aquisições, é necessário o compromisso e a implicação de três dimensões: os promotores de mudança (as pessoas que detêm o poder para legitimar a mudança); os agentes da mudança (os que são responsáveis pela sua implementação); e os alvos da mudança (as pessoas que devem adaptar-se à nova realidade em consequência das transformações). A mudança profunda, enquanto característica, supostamente indispensável nos processos de mudança, deve ser alicerçada de forma contínua. Como tal, deve ser permanentemente relançada, a partir de ciclos sucessivos de comportamentos desejáveis, sendo o papel dos agentes facilitadores de mudança essencial para se estabelecer a ligação entre os três níveis da organização, topo, liderança intermédia e base. Este papel da detecção dos pontos de ancoragem das alavancas da mudança parece estar apenas ao alcance da liderança intermédia, como instância mediadora e tradutora dos valores da cultura de topo e da cultura de base. Os líderes intermédios não podem ser considerados de forma alguma forças de bloqueio, mas sim parceiros estratégicos importantes para concretizar processos de mudança, devendo para o efeito "comprar" as ideias do topo e "vendê-las" à base, como se fora um processo de intermediação.

É, pois, o nível intermédio que pode estabelecer as necessárias conexões com o topo e por isso é necessário fazer emergir um novo paradigma da gestão intermédia alicerçado em cinco pontos: na mudança do seu papel encorajando à sua participação activa; na transmissão de mais informação e com maior frequência; na definição clara das suas missões; em assegurar a formação alinhada com este novo paradigma; e incentivar a incrementar mudanças visíveis no seio da sua equipa de trabalho. Esta ideia de reposicionar o papel da liderança, particularmente no sector bancário, assume maior pertinência na medida em que cada vez mais as práticas organizativas na banca devem estar mais focalizadas nos empregados, nos clientes e nos processos, porque são estes os sustentáculos da vantagem competitiva. Assim sendo, é necessário apelar à intervenção cada vez maior do nível de liderança intermédia para serem os coachers no desenvolvimento das suas equipas. Para consolidar o rumo duma fusão/aquisição deverá fazer-se o "luto" de uma identidade enraizada na organização, nos dirigentes e nos trabalhadores para vencer as quatro forças de inércia que se situam ao nível da estratégia, do sistema de gestão, da cultura e da direcção, cujas interacções constituem a sua identidade profunda e tal só é possível através da L I D E R A N Ç A!

Docente do curso de PG em Marketing & Banking Social Media do ISGB -Instituto Superior de Gestão Bancária

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