A23 de janeiro faleceu Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, considerado um grande pensador, brilhante e influente, no campo da gestão. Autor de “The Innovator’s Dilemma”, criou modelos e trabalhou com muitas empresas e instituições partilhando as suas ideias sobre inovação disruptiva. Segundo Christensen, é imperativo para qualquer gestor entender o conceito de inovação disruptiva, a ameaça que ela pode representar e como liderar a organização para que saiba crescer, acompanhando a constante evolução das tecnologias, dos negócios, dos clientes.

Era um verdadeiro professor no sentido em que enriquecia a visão dos alunos e das equipas diretivas que o consultavam e ensinava-os como pensar, levando-os a fazer, por eles mesmos, o caminho de aprendizagem que lhes propunha. Baseava-se, sobretudo, em casos de estudo, metodologia que também utilizamos na AESE. Acredito que são como “parábolas” de negócio: convincentes e memoráveis, elaborando o contexto para que cada um aplique as ideias à sua própria empresa, negócio e setor económico.

Certo dia, no encerramento do ano letivo, os alunos perguntaram a Christensen como aplicar as suas ideias à vida pessoal. Foi então que afirmou: “Para mim, ter um propósito claro na minha vida tem sido essencial. Mas foi algo em que tive de pensar muito e longamente antes de o entender.” Na verdade, se o facto de termos um propósito pode nortear e catalisar a nossa energia, o nosso talento e o nosso tempo, o facto de não o ter pode, por seu turno, levar ao desperdício destes recursos e à tomada de decisões que nos vão, aos poucos, afastando daquilo a que aspiramos na vida. Com as empresas, como comunidades de pessoas que são, o mesmo acontece.

Coincidentemente, na mesma semana em que falecia Clayton Christensen, realizava-se a 50.ª edição do encontro anual de Davos. Para celebrar este aniversário, o World Economic Forum publicou um novo manifesto (o primeiro data de 1973), reunindo um conjunto de princípios éticos sob o lema do Propósito Universal da Empresa na Quarta Revolução Industrial. Na sequência de um outro recente manifesto pela US Business Roundtable, os signatários deste manifesto reafirmam tês ideias fundamentais. Primeira ideia: a empresa é responsável ante um conjunto alargado de “stakeholders” e o seu propósito passa por os comprometer na criação de valor partilhado e sustentado. Segunda ideia: a empresa é mais do que uma unidade económica de geração de riqueza, é também espaço de concretização de aspirações humanas, pessoais e sociais. Terceira ideia: a empresa é protagonista do futuro e dela se espera que coopere, com outros protagonistas, no sentido de um mundo melhor.

Este manifesto, como outro qualquer, é um marco importante e bom se reflete um compromisso genuíno e concreto, traduzido em decisões e em ações quotidianas, mas curto se fica apenas pelas palavras e intenções. Ora todas estas ideias não são novas e já se podem considerar, hoje em dia, consensuais entre a maioria dos verdadeiros líderes. Para além disso, as novas gerações exigem-nas e, no fundo, todos sabemos serem as que o nosso mundo precisa, agora, no presente, e mais do que nunca.

Que mais terá então de acontecer para que se tornem a normalidade? Talvez a questão não seja essa mas algo tão simples como reconhecer que nas empresas, tal como na vida, somos humanos e, por isso, algumas vezes (porventura mais do que as que desejaríamos) incoerentes. Além disso, em muitas decisões, os critérios são difíceis de conciliar ou mesmo incompatíveis. Daí ser relevante adotar um conjunto abrangente de medidas que acompanhe a empresa na concretização destes ideais, que vá alertando para o equilíbrio entre as várias dimensões na sua atuação e que ilumine as decisões com critérios corretos.

Regressando a Christensen, nesse mesmo discurso confidenciou aos alunos um conjunto de orientações que o tinham ajudado a encontrar e manter sentido na sua própria vida. Embora fosse um homem enraizado numa profunda fé, a verdade é que as estratégias que partilhou qualquer um pode usar na sua própria vida. Cito apenas um parágrafo do que lhes disse então:

“Ao longo da vida percebi que, embora muitas vezes tendamos a medir a vida recorrendo a estatísticas como o número de pessoas que lideramos, o número de prémios e distinções recebidas, o número de dólares acumulados no banco, etc., as únicas métricas que realmente importam na minha vida são os indivíduos a quem pude ajudar, um por um, a tornar-se melhores pessoas. Quando tiver a minha entrevista com Deus, a nossa conversa centrar-se-á nas pessoas cuja autoestima fui capaz de fortalecer, cuja fé fui capaz de reforçar e cujo desconforto fui capaz de amenizar – o bem que fiz, independentemente da função ou cargo que desempenhava. Estas são as métricas importantes para medir a minha vida.”

Escolher, consistentemente, a medida importante, o critério correto, a decisão acertada, é de uma profunda sabedoria verdadeiramente humana. Há alguns anos, muitas escolas de negócio falharam porque se esqueceram disto mesmo. Hoje o desafio continua. Claro que temos de ensinar competências, competências para o presente e para o futuro, sejam elas a inovação disruptiva, o business analytics ou a flexibilidade cognitiva. Todas estas, e outras, são incontornáveis. Mas o verdadeiro negócio de uma business school é o nuclear da liderança - o impacto grande na vida dos outros – e este dificilmente se ensina, mas pode-se aprender quando a escola o vive. Este é o propósito último de uma business school. Pelo menos como, há 39 anos, na AESE o vemos, o testemunhamos e lutamos por o viver e ensinar, em cada dia.